尹朝阳

一、勘察设计企业激励模式现状及辨析

从摸索市场经济规律开始，勘察设计企业的经营管理经历了从粗放式发展到精细化改革的历程，内部人员管理也逐步学习西方现代企业的管理模式，并不断调整与变革。随着全球经济一体化的发展和市场竞争的加剧，以及国内基建市场对高水平人才的需求，部分垄断性行业逐渐打破壁垒，勘察设计企业的竞争性随之提升，民营、外资企业等也参与其中。同时，行业管理者的政策根据经济导向的需要而不断变化，勘察设计企业逐渐形成了以核心人才、项目业绩、资质等级为主要竞争力的显著特征。

以勘察设计企业为例，笔者在本文中列举三类常见的激励管理模式。

（一）专业技能核薪制

在政策顶层设计的影响下，企业资质等级的分类直接决定了其市场范围与盈利门槛。其中，较高学历的人才、有足够项目经验与业绩的专业技术人员、注册执业的勘察设计工程师、中高级职称人员以及对应的人数，是拥有勘察设计资质对应等级的重要指标。

在“企业盈利—资质等级—专业人才”三方相互挂钩、紧密作用的影响下，勘察设计行业形成了独特的人才市场资源与发展规律。首先，专业人才的认定具有权威性与严肃性，由国家法律法规、部委管理条例直接授权并严格管理。其次，专业人才对企业竞争具有市场调节作用，企业存在对专业人才及其数量的刚性需求。再者，根据市场供需理论，现有专业人才绝对数量的增长，已经不能满足企业资质升级、新增新办等发展需求。

综上，如果单纯用劳动价值、工作量、工作成果、企业自身的经营结果去匹配薪酬，势必会使专业人才存在以下偏差：一是同比市场平均薪酬的偏差；二是对薪酬保障的心理预期；三是个人的能力资格在不同企业发挥的作用存在差异。

勘察设计企业对专业人员的薪酬核定，除了应按照人力资源管理诸多要素进行综合核定，更应结合市场竞争与外部环境，结合个人资格与能力给予刚性的薪酬保障，从而减少对比性质的心理偏差。

（二）绩效管理激励

在企业人员绩效管理方面，勘察设计企业往往采用KPI（关键绩效指标）、工作任务清单、委托方评价等方式进行激励管理与劳动约束。

首先，勘察设计企业具有技术密集型的特点，往往在薪酬绩效设计中考虑以岗位为基础、以绩效为导向的统一的标准体系，为企业内部生产与外部经营提供有效的制度支撑。通过有效的绩效管理措施，企业形成阶梯状的有人才作用价值的梯队，同时实现整体效益的正比增长。

其次，勘察设计企业结合其生产特性，在企业组织结构设计与岗位职务划分中明确功能，且具有行业普适性。在职能管理、市场与项目管理、专业技术等常见的岗位序列中，另设有岗位任职资格和绩效晋升条件，为企业人员的成长与发展提供了通道。

最后，绩效管理激励是否有效，能否对具体行为起到正向引导作用，还需要企业经营与人力资源效益的整体结果进行双向验证。一般以重要人才保有与发展作为验证指标，包括企业劳动生产率、人均产值、重要专业人才的流失与引进比率等等。

（三）项目部承包制

项目承包制的产生有特殊的时代背景，可追溯到改革开放初期国有企业承包制的经营潮流。承包制的管理特征较为明显，企业充分将人事劳动权、分配权、项目经营权等授予项目部或部门，采用分散经营、集中管理的模式，对所有项目均设置有固定的项目利润比例，鼓励多劳多得，节约部分可由部门负责人等自由分配。同时，企业通过项目人员自筹风险抵押金或其他资金并签订责任书，极大程度地将项目风险下沉到一线。

在一定时期内，勘察设计企业的项目承包制极大地提高了各类各级人才的积极性，固定的项目利润上缴和各类风险下沉也确保了企业的绝对收益。在成本管理方面，有的企业对企业成本进行内部核算与拆分处理，将每一笔财务支出细化到部门，将责任落实到个人。通过最简单直接的方式进行分权管理，避免了国营体制及大中型企业中容易出现的损公肥私和铺张浪费情况。

但同时，其长期激励不足、人才培养乏力、战略措施缺乏、企业凝聚力弱等弊端也逐渐暴露出来，在国企改革和新时期的背景下，项目承包制在法律层面暴露出诸多风险点。

二、股权激励阶段设计

与勘察设计企业的承包制管理有相似之处，稻盛和夫在其强调的企业经营体系中，推崇采用阿米巴经营模式实施企业品牌战略与多维度发展。在内部管理中将相关单元模拟设置成独立的经营单位，在市场拓展中强调分店授权式的扩张，在部门的业务活动中都有类似财务成本的核算，将企业的运营成本精细到任何内外部的交易或经营活动。同时，稻盛和夫认为调动员工积极性不再是制定刻板的规矩与制度，而是设置能够量化的财务指标，让每个单元、核心骨干与企业享有一体感，支持员工内部竞争与创业新发展。

原中国建材集团董事长宋志平在研究我国国有企业的改革发展时认为，我国企业已进入大规模并购时期，其催生动力主要包括产能过剩、经营困难、集成创新、做大做强做优等。其中，国有企业的混合所有制改革是重要途径，可以通过不同体制间的优势互补，提升企业综合竞争力。

笔者认为，勘察设计企业的各种激励管理模式，均以深挖生产经营潜力、激发团队成员干事创业的积极性为目的。同时各有侧重，包括以有效沉淀和激励核心人才、实现价值成果、自我激励与管理为导向。

股权激励的核心宗旨在于通过管理的激励和约束，使各经营单元班子、专业技术人员、市场核心骨干以及其他职业经理人的利益紧密捆绑，实现风险共担、利益共享，促进企业的长远发展。

目前，企业咨询行业对股权激励设计的方式有很多，分类与描述也有所不同。结合勘察设计企业的实际情况，本文将企业内部的股权激励简单设计为三个阶段，即初期试点阶段、中期巩固阶段、工商注册阶段。

（一）初期试点阶段

重点在企业部门内部形成事业合伙人的管理机制并推进试点实施。在此阶段，部门作为独立的虚拟法人单位，所涉及事业合伙人的股权为非法律意义上的岗位模拟股权，是基于企业管理的部门经营和员工管理措施。重点培育参与者的经营行为与思维理念，类似于阿米巴经营模式，将企业经营中的合伙、股东、出资、资产以及相关成本核算全面导入日常运营。

（二）中期巩固阶段

解决初期试点阶段发现的问题，以价值一致为目标，整合内外部行业资源，合理扩大部门经营规模和股东范围，企业对实施模拟股权激励部门的二次发展和扩大经营给予再次支持。

（三）工商注册阶段

符合企业战略发展需要、人才聚集明显、经营效益稳定、具备高新技术特点的部门，企业对管理规范、经营良好的部门（团队）或独立法人（子分公司）进行孵化与申报，原则按照混合所有制企业实施注册与经营管理。

三、模拟股权激励要点分析

（一）基本特征

模拟股权激励作为笔者股权设计的初期试点阶段，其核心是在企业管理下实施若干内部管理机制，企业必须给予制度保护与认可，使其在内部具备透明、严肃和契约的特征。

作为基于企业管理的部门经营政策和员工管理措施，将部门虚拟作为独立的模拟法人单位，对部门实施独立经济核算。所涉及股权，并非法律意义上的公司股权，仅作为部门内部经营管理、实施激励的量化工具。

模拟合伙制部门不采取“以包代管”的承包制模式，而应该将企业所想和员工所需有机结合起来。试点实施模拟股权的部门应制定内部管理制度及细则，包括项目利润分配细则、模拟股权分红激励办法、绩效考评实施细则等。这些管理制度应该由企业确定核心思想与主要原则，并充分放权让合伙人共同制定。

企业可与合伙人以签订经营责任书或协议书的形式明确责、权、利。整体架构设计可参照模拟企业的运营，包括出资方式与比例、合伙人的范围、出资形式等等。

（二）优点与导向

模拟股权构成可根据实际需要调整，具有灵活性和导向性。模拟大股东作为部门创始的主导机构和所有者，占股比例第一，在生产经营和日常管理中起决策性作用，可以为企业本身也可以为员工个人。这源于企业本身的平台价值和企业人员的创业信心等方面的综合作用。

通过部门持股者可以明确激励机制的导向，比如以技术特长、资金或市场营销资源入股，承担市场营销、技术劳动、客户联系等生产经营活动的重要节点和主要工作，可以作为合伙的前提。

基于稳定人才的需要，企业也可以考虑自身的稀缺性人才范围，例如对注册执业人员、高级工程师、重点高校毕业生等技术骨干，出资时可根据自身情况对其实际出资额进行适度放大，并由其他出资方按照股权占比代为认缴。对技术股东的入股，各出资方应给予重视与支持，必要时以借款形式给予入股认缴的资金支持。

模拟股权部门的控制者与部门负责人可为同一人，将生产经营同部门发展高度统一。控股者代表部门与企业签订协议，企业按相应管理制度授权部门，鼓励用多种合作形式争取订单，提升项目业绩、积累项目经验等。

（三）设计要点

模拟股权实施之初，合伙人员的选择至关重要。持股者必须与企业同心同德，得到企业认可，应符合企业的选人标准。比如合伙人必须品行端正、为人正直，富有团队精神，从业经验、个人能力得到行业和客户认可，具备特长，对企业经营发展有至关重要的作用等等。

部门应制定利润分配机制，由部门财务管理人员组织实施模拟股权的激励措施。在避免功利主义和短见思维方面，企业应该给予规范性指导。一是对于核心专业人才，考虑以“干股”形式给予激励股权的认可；二是权衡激励分红与留存发展；三是正确对待合伙人退出的机制，有机平衡约束留人与宽宏待人。

部门可参照模拟公司化运作模式，完善财务、资金管理和内部核算管理。成本管理作为管理机制健康与否的核心要点，可指派一人及以上的部门（虚拟）监督，监事同时可以兼任部门成本核算专员。必要时，企业可以划拨资金组建专门的专职监事部门，充分行使职责，保障成本透明化、真实化，包括检查部门财务，检查项目成本及经营构成，按照模拟股权及管理细则对所有合伙人实施监督等等。

四、结语

企业管理者通过组织机构创新与变革，寻求能够促进和支持企业活力不断提升的管理方法，使团队成员有效率、有成果地完成工作目标。模拟股权激励以诚信经营、持续发展为导向，强调企业内部分权管理，同时以队伍建设为导向，在稳定核心人才的同时，实现经营生产自动自发。