国企中层管理人员绩效管理体系构建

2020-11-26王霞

经营者 2020年24期

王霞

一、引言

随着人力资源管理地位的持续提高，其已经到了战略管理层面，成为国有企业管理的关键。在国家供给侧结构性改革的背景下，国有企业发展压力持续增加，要想有效发挥企业战略管理的效能，应当基于绩效管理体系的构建，激发中层管理人员的活力，实现企业决策与管理执行间的高效衔接，推动企业与中层管理人员双赢局面的形成，解决国有企业管理中的现实问题，使企业战略得到更好的落实。

二、国企中层管理人员绩效管理的现状

（一）绩效考核的推行以政府为主导

由于受传统绩效管理体制的影响，国有企业在绩效考核中普遍显示出重视程度不足的现象，虽然在绩效考核的驱动下，已经建立了较为完善的组织监督体系，包括考核制度、周期、方法及结果等，考核指标体系也相对完善，但仍然无法真正全面渗透，国有企业对中层管理人员的绩效考核控制能力偏弱。

（二）绩效考核方法及内容相对固定

在针对国有企业管理人员的考核中，绩效考核的内容一般是统一制定的，包括“德、能、勤、绩、廉”等内容［1］。考核包括以素质、能力及业绩为主的第一级考核指标，并在第二级的考核指标中进行了细化，以适应考核的应用。另外，在绩效考核的方法上，一般是以国有企业中层管理人员的实际表现，对其工作的行为进行客观评价，并进行对应分值的评判，从而对不合格到优秀之间的等级进行划分，并按照权重进行整体评价，而这也成为了目前国企中层管理人员的固定考核方案。

（三）绩效考核以获得结果为目的

在对国企中层管理人员进行考核后，通常对其评价结果以等级的形式排序，如优秀、称职、基本称职及不称职等。并根据相应的考核结果进行区分，给予相应的奖励或者惩罚，从而发挥出绩效考核的激励作用。但从实践的层面来看，绩效考核结果的应用价值相对有限，尤其是在国企深化改革的态势下，虽然绩效考核能够反映中层管理人员的成绩，并与人事及经济管理相关，但仍然以结果为考核目的。

三、国企中层管理人员绩效考核体系构建策略

（一）建立绩效管理组织，明确绩效管理职责

在对中层管理人员进行绩效考核的过程中，管理决策层应当发挥好统筹协调作用，建立相应的绩效管理组织机构，通过专门的绩效考核部门将企业高管及中层管理人员纳入考核范畴。同时，在绩效管理组织的建立中，不应注重考核管理组织的构成要素，既要利用高层管理者的统筹优势，也要发挥出公正、公正的监督职能，通过严密的组织考核体系的建立，实现全员绩效的总体跃升。并且，在全员参与绩效考核的情况下，所制定的绩效考核方案将更贴近实际，更容易被参与者接纳。在绩效考核体系的构建中，还应当坚持“上行下效”的基本原则，以高层推动中层、中层带动基层的方式，使企业绩效考核环环相扣，推动国有企业整体管理水平提升。

（二）提高绩效考核指标的科学性

针对国有企业中层管理人员的特性，在实际绩效考核的过程中，要将考核的重点集中在部门管理情况、上下级沟通协调能力等方面。在对部门管理情况的考核中，可以依据工作完成的基准指标，如财务管理指标、销售指标等，也包括一些难以量化的非经济指标，通过量化考核的方式提升可操作性。为适应绩效考核发展的需求，一般要对量化指标进行深度优化，既要丰富量化指标，也要兼顾非量化指标的应用，从而确保绩效考核体系设计的科学性，真正发挥其激发员工工作积极性的作用。

（三）选择适宜的绩效考核方法

国有企业中层人员绩效考核体系不能只关注考核工具的“高大上”，而是要切实从国企的实际考核需求出发，因为绩效考核工具的选择是否合适，影响着国企绩效考核的质量高低和成败。因此，在选择中要认清考核工具的优劣，使用最适宜的工具加以设计应用，如关键指标法（KPI）、平衡记分卡（BSC）、目标管理法（MBO）及全方位考核（360度）等［2］。其中，KPI以营销类企业为主，即依托目标管理明确权责。BSC则更倾向于对整体管理水平的提升，具有战略层面的指向。而360度考核则适用于中层以上人员考核。因此，国企在考核中只有针对实际进行选择，才能充分发挥出考核效能。

（四）建立健全监督反馈机制

受到传统绩效考核模式的影响，国企对中层管理人员的绩效考核意识不够，制约了绩效考核的实际效果。因此，为保证绩效考核的公平、公正和公开性，应当建立更加科学的监督反馈机制，定期组织检查小组进行排查督导，加强对升级、奖惩等环节的申报、批复监督，避免绩效考核中存在漏洞。针对员工对管理决策所持的不同意见，需要开通反馈上报渠道，以解决国企工作中存在的争议问题，最大限度地保证绩效考核应用的实效。