宋光华

一、铁路运输企业人力资源管理概述

新时期，对铁路运输企业人力资源管理提出更高要求，具体表现在以下方面：

一是人力资源规划编制，实现人员与岗位的最佳匹配，最大限度发挥人力资源效应，是铁路运输企业人力资源管理的目标。在编制HRP（人力资源规划）时，企业应综合考虑多方面因素，除了要考虑内部战略目标、经营目标因素外，还要分析企业外部环境，基于分析模型对企业未来一定时期内人力资源供需情况进行预测，在供给和需求之间达到一个平衡点，并制定具体的评估计划，指导企业人力资源管理工作的开展。

二是人员招聘。人员招聘是铁路运输企业根据发展需要组织招聘活动，选聘与企业岗位职能要求、企业文化相符的人员，并长期聘用的过程。员工招聘活动只有遵循公平、透明、规范的原则，才能确保选出真正德才兼备的人才。铁路企业组织人力资源招聘活动时，可以灵活选择多种招聘方式，吸纳各类人才，为企业发展提供人才供应。

三是员工培训。铁路运输企业组织员工培训，本质上是一个技能提升的过程。为了使选聘人员快速适应岗位需求，同时满足内部员工适应更高岗位的要求，通过组织学习和培训活动，可以从思想、行为、能力等方面对员工进行全面包装，以达到提升创造性、创新性的目的。

四是绩效管理。绩效管理是为了满足铁路运输企业的业绩目标，通过制定绩效考核计划，并组织对企业各部门、岗位人员工作表现和产出效益进行评价，以发挥激励和约束作用，保障整体绩效目标落实。

五是薪酬管理。薪酬管理与绩效管理相辅相成，针对绩效考核结果，辅之以薪酬激励手段，可以调动员工的积极性。铁路运输企业在建立绩效管理和激励机制时，要综合考虑市场、岗位评估结果、员工专业素养等要素，将薪酬制度与岗位评估挂钩，从而形成“外有竞争力、内有公平性”的薪酬体系［1］。

二、新时期铁路运输企业加强人力资源管理的有效对策

（一）明确人力资源发展战略目标

铁路运输企业应将人力资源管理提升到战略高度，改变传统的无计划式人力资源管理模式，立足于企业全局，统筹制定人力资源战略目标和发展计划。可以在企业内部开展全面充分的调研，分析企业的人力资源配置率、开发率、发展方向、培训计划等内容，并在此基础上制定符合铁路运输企业发展现状的人力资源开发战略，明确开发内容、重点、方法、途径，将重点放在预估和计划、人才培训和考评、选聘和使用、吸纳与潜力挖掘、配置和调控、激励和保障等环节［2］。在考虑铁路运输企业当前人力资源状况的基础上，如人才数量、人才结构、人才专业分布等，以人才先行理念为指引，既要注重人才数量的增加，又要注重质量的提升，形成企业科学的人才规划。

（二）完善人才招聘体系，充实人才储备

人才是铁路运输企业发展的关键。就当前来看，企业高端技术型人才占比仍较低，因此应重视加大人才招聘力度，充实人才储备。首先，铁路运输企业可以采用马尔可夫分析法预测企业的人才需求情况，为人才招聘计划制定提供依据；同时企业可以与高校开展战略合作，定向培养铁路运输企业需要的专业型人才，以减少企业的员工培训成本。在对外招聘时，应重视合理选择工具。当前大部分企业采用的招聘方式是“笔试+面试”，这种招聘方式过于僵化和程序化，无法真实反映应聘者的专业能力和基本素养。铁路运输企业在对外招聘时，可以采用无领导小组讨论的方式，通过这种招聘方式可以真实反映应聘人员的思维能力、判断能力、决策能力、分析能力、表达能力、领导能力等素养，能够帮助铁路运输企业选择适配度最高的人才。铁路运输企业还可以引进测评软件，通过对面试人员进行素质测评，评估应聘人员是否符合企业发展需要［3］。其次，制定规范的人才选拔标准，在铁路运输企业的管理层人员任免上应做到高标准、高要求，可以实行竞争上岗，不仅要考察专业能力，还要考察政治素养，坚持“以才定岗”的人才选拔原则；企业还应加强管理层人员选聘的监督，可以组建独立的监督部门，实现管理层人员选拔全过程透明化，以进一步整肃管理层队伍。

（三）注重人才培训，培养复合型人才

铁路运输企业一方面要重视培训需求分析，另一方面要合理设计培训方案。在培训需求分析方面，铁路运输企业要对相应岗位人员的专业技能、知识结构、工作能力、素养要求等进行分析，由此制定具备铁路运输企业特点的培训方案。在制定培养方案时，要从专业知识、技能、素养3个方面设计培训方案，通过组织多维度的培训，可以为企业培养复合型高素质人次。铁路运输企业应制定严格的岗位进入机制，对于关键性、技能性较强的岗位，要求经过培训，考评合格方可正式进入工作岗位，以避免岗位不适应带来安全隐患。

（四）完善绩效考核机制

绩效管理是现代企业内部管理体系中的重要环节，与薪酬管理相辅相成，可以发挥激励作用，调动员工的积极性。为提升铁路运输企业绩效考核质量，应重视建立科学的绩效考评机制。铁路运输企业的绩效考核主体主要包括领导成员和员工。在确定考核周期时，可以选择年度、季度、季度考核方式，具体考核周期确定以实际情况来确定。如在考核员工时，由于大部分员工均从事的是短期性、日常性的工作，因此对员工的考核可以考虑结合季度和月度两种方法，主要由上级领导考核，员工的考核结果与薪资直接挂钩。在对管理层进行考核时，由于其更多从事的是战略决策性工作，工作程序化相对较低，难以通过分数衡量，因此可以考虑选择360°绩效考核方法，并将月度、季度、年度考核相结合，从多维度进行绩效考核，可以明确管理层的绩效指标完成情况。在考核内容方面，不仅要关注业绩指标，还要关注能力指标、态度指标，并根据重要程度采用层次分析法赋予权重。铁路运输企业在绩效考核过程中应更加注重运输安全，可以实行否决制，一旦出现安全事故，考核结果即为“0”，以此增强全员安全意识［4］。铁路运输企业在开展绩效考核过程中，应落实好绩效沟通工作。就列车驾驶员和乘务员而言，由于其工作流动性强，因此绩效沟通可以以书面报告形式呈现，及时向管理层反映绩效计划事项完成过程中存在的问题，并提出相应的解决方案；对于技术性人员、管理人员的绩效沟通，可以通过会议的方式直接面谈。作为铁路运输企业的管理层人员，可以建立员工绩效考核信息库，及时全面记录员工的绩效表现，减少主观评价要素的影响，保障考核结果的质量；对于考核结果，要及时向员工反馈，以不断纠正问题，保证绩效圆满完成。

（五）健全薪酬管理体系

薪酬管理是将员工能力转化为企业效益的重要方式。企业的薪酬管理体系是否健全，直接影响员工的积极性和工作质量。铁路运输企业制定完善的薪酬分配体系可以从以下方面入手：

第一，薪酬激励制度以市场为导向。由于我国铁路运输企业属于央企，在管理上趋近军事化，由此决定了铁路运输业薪酬体系的确立不能完全遵循市场，但企业可以针对部分关键岗位采取竞争薪酬措施，如核心管理岗位、技术岗位等，以达到吸纳核心人才的目的，避免人才大量流失。作为铁路运输企业不同站段管理人员，要落实好岗位分析工作，结合站段所在地区的劳动力市场薪酬标准，逐步改进和完善企业的薪酬制度，可以引入市场价位机制，通过市场调研，执行差异化的薪酬战略，结合企业实际情况选择领先战略，或者选择紧随战略。例如，对于铁路企业的一般性岗位，低于市场平均薪酬标准的岗位，应选择紧随战略；对于铁路运输企业的技术型岗位或核心管理岗位，应选择领先战略，以达到吸纳人才，充实人力资源队伍的目的。

第二，适当放权。铁路运输企业应将工资支付权力适当下放，给予基层单位更多自主选择权，以发挥薪酬激励作用。由于企业的运输收入与工作人员薪资直接挂钩，因此作为上级部门要重视兑换清算的时效性，同时下放薪酬支付权限，防止行政手段过多干预。

第三，发挥奖金激励作用。就铁路运输企业来看，由于奖金类型繁杂，分配不均而引发的问题时有发生，因此企业应合理设置奖金类型，可以通过科学划分类型消除无法发挥激励作用的奖金类型，仅保留可以调动员工积极性的奖金类型，以进一步规范奖金管理环境，避免滥发滥放现象。例如，可以将铁路运输企业种类较多的安全奖归为百日安全奖、年终安全奖，将剩余类型的安全奖项纳入绩效考评范畴，将安全深化至员工的意识层面，同时拉大员工收入差距，也能在内部形成良性竞争环境。此外，企业应合理分配奖金，铁路运输企业要将“多劳多得、少劳少得”思想践行在薪酬管理工作中，严格以按劳分配为基本准则，对于超额完成工作的员工应做好定量评价，对于能够通过数量来呈现的劳动成果应做好数量统计，如燃油奖，直接关联人员是乘务员，对于司机、副司机等相关人员的节油奖，在单价方面应保证统一。企业对于无法量化考核的劳动成果，可以根据实际情况区别处理，如对于部门的奖金分配，可以分析其与节油工作的联系程度，并基于此确定分配系数，对于个人岗的奖金分配，则采用统一的工资档来计算。

第四，综合运用多种薪酬激励方式。为推动铁路运输企业薪酬分配的根本性变革，可以采取员工持股手段，适度降低国有股比例，增加经营人员、员工持股比例，以发挥激励作用，吸纳人才。铁路运输企业还可以实施弹性福利制度，如可以通过休假福利、经济性福利、住房津贴、娱乐性福利等方式调动员工的积极性，提升员工满意度，营造公平、透明的内部薪酬管理环境。

三、结语

铁路运输作为一种重要的交通运输方式，在推动经济发展方面发挥着至关重要的作用，打破了传统的地域局限性贸易发展模式，作为运距长、运力大、低成本的陆地交通运输方式，具有较高的安全性。运输作业的有效开展离不开人员的辅助，因此加强人力资源管理对于铁路运输企业的长效发展非常有必要。新时期，信息技术的发展在一定程度上推动着铁路运输企业工作模式变革，由此对于工作人员的专业能力提出了更高的要求，企业应重视健全人力资源管理体系，为铁路运输企业发展提供人才助力。