刘 歆

在经济全球化的背景下，诸多中国企业被卷入经济共享的浪潮中。如何对待其中包含的挑战与机遇，是大多数企业财会人员不得不面对的问题。随着财务共享在局部大型企业集体的稳步实行，建设内部控制成为财务共享的重中之重，实现财务共享与内部控制的有效连接是必须钻研的课题。

一、财务共享模式与企业内部控制概述

（一）财务共享模式理念与特点

财务共享是近年来兴起并得到广泛应用的一种财务管理模式，其主要是在企业集体运行的过程中，把集中管理方式应用于财会工作。它的建立需要信息化技术的支持，财务共享中心采用大数据的方式，通过数据的交流，获取大批有效的数据，优化组织构造，可以有效提高办事效率，规范办事流程，降低企业运行资本或者创造更大的价值，并不是简单意义上的数据汇总。

财务共享中心的建设需要以大量信息为支持。财务共享中心的建立，并不只是简单地将各分公司的财务数据汇总起来，而是需要建立一个“书同文，车同轨”的标准，建设企业通用的财务信息共享平台，实现集中化办理，采用这种方式建立的共享中心能够有效降低风险。采用大数据的形式，能够获得大量可靠的数据，有效避免虚假数据的汇入。财务共享对于财务工作人员来说，是一项伟大的改革，它将财务工作人员划分到几大模块，即业务模块、决策模块、处理模块，这几个模块的建立，实现了流水线作业，让工作更加程序化，责任分工更加合理。财务共享中心的建立，能够最大限度地缩减财务工作成本，相比以前的模式，可以进一步提高财会工作的效率，在同样的时间内，业务处理量往往成倍增长。

（二）企业内部控制理念与要点

内部控制就像会计法和审计法等法律法规限定的那样，是以保障一个组织的经营效率为目的，可以提交可靠的财务报告以及恪守法律法规和国家政策的一个进程。控制的目标是坚持绩效或事务形态在容许或可承受的预期内，企业管理在很大程度上也依靠内部控制，内部控制有助于确保目标方案运转，执行预期的风险应对计划。内部控制的要素主要有环境监控、风险评估、活动控制、信息交汇与内部监督。环境控制主要对企业发展的环境进行监控，在环境控制中，风险评估也是非常重要的，其会对最终的效果产生很大的影响，所以集团企业会对各类不确切的因素进行科学的评价，并制定进一步的应对方法。企业要完善风险分析，合理地评估风险。在活动控制中，企业应该充分考虑自身的业务特征，对风险评估的结果进行全面的分析，并做出有效的应对预案。在信息交汇的过程中，企业应正当地定位信息，以确保能够及时与外界沟通。在内部监督环节中，企业一定要监督到位，看企业的监督能否落实到位，并且及时进行调整。企业监督内部控制，有利于确保流程完全依照设计运转，而且能够执行危险预警措施。在监督环节中，企业应该定期出一份全面的检查报告，从而解决出现的问题。

二、财务共享模式下内部控制建设的必要性

（一）提高业务处理效率

实行财务共享模式，可以在财务共享中心设置内部控制监督部门，以提升内部控制的执行力。企业成员可能对内部控制有新的看法，基于这种情况，企业可以组织所有员工参与周期性的培训和学习，加强他们与内部控制的联系，以此提高业务处理效率。

（二）加大财务职能管控力度

建立财务共享中心后，企业原有的管理方式已不适合财务共享中心的管理。企业必须制定全新的管理方法，加大财务职能的管控力度，防止出现影响企业发展的情况。

三、财务共享模式下企业面临的挑战

财务共享中心建立后，需要按照一个逻辑紧密的框架运行，涉及的范围十分广泛，例如对工作人员进行系统的培训，培训完毕后对人员进行岗位调整，优化财会工作人员的岗位安排，结合企业的发展前景，实现岗位的调配以及工作量的变化。在财务共享中心建立的初期阶段，企业内部很多方案可能会与共享中心的内部理念存在分歧。这种情况出现时，企业应该具体问题具体对待，根据实际情况进行调整。因为在财务共享模式下，原有的财务工作人员很少甚至不再接触基本业务，将会导致很多问题出现。

（一）工作人员结构变化风险

共享中心的建立，宣告财务改革的全面开始，企业基层财务工作人员数量缩减，由此带来的不利影响是企业业务办理能力严重不足，各部门沟通滞后，短期内影响企业的规范经营，企业的监督控制不能发挥应有的效果，给企业带来局部危险，对企业的经营工作产生一定程度的影响。改革完成后，财会人员结构将发生较大的变化。由于改革后财会工作人员的工作更加程序化，大部分财会工作人员不能参与完全的财务管理流程，不利于企业内部财会人员工作才能的综合发展，可能引发现财务风险。

（二）财务流程管理风险

财务共享中心建设完成后，企业原有的传统管理方式将彻底被淘汰，改革过后的财会管理模式成为企业各部门开展工作的根基。如果管理层不能制定一个规范合理的财务流程，不仅会影响企业财会部门的办事效率，还会降低企业的财务管理能力，给财会管理带来一些危险。企业要对财务共享中心进行革新，以提高财务共享中心办理业务的能力，确保其在办理业务的时候，能够严格遵循规章制度。财务共享中心在改革初期会面临一些问题，例如在公差花费报销过程中，可能因财会下属部门权限不足等引发问题。

（三）企业财务分离风险

财务共享中心体系在改革初期，想要在企业内部全面开展可能存在较大的阻力，但实行一段时间后，就会进入一个好的过渡期。在这个过渡期内，企业的财会组织也应该进行综合的深入改革。如今，财会管理因为与企业业务前端有很大的间隔，容易出现一些表里不一的现象，在监督控制中，也存在一些不符合企业内部规则的操作。财务共享全面实施后，企业财会部门原有的岗位会发生变化，职务调整后，短期内企业原有的工作流程将发生改变，如果不能及时调整，会对企业业务的开展及发展造成很大的影响。

（四）信息传递不便

建立财务共享中心后，如果企业没有信息化技术撑持，那么企业相关部门在工作中，就需要耗费大量的人力物力进行汇总。这个传统汇总过程，会降低业务的处理效率，而且可能出现大批信息丢失的状况，有可能导致企业机密泄露的情况发生，所以建设信息共享中心的安全防护系统十分重要。

四、财务共享模式下内控的实施与应用

（一）调整财会部门员工组织

财务共享中心建立之前，需要对企业原有的财会部门人员进行全面的信息汇总，就改革后新财会部门的设定、办公地点的选择等，在企业各个方面进行全面的沟通与协调，只有企业管理层整体统筹及大力支持，财会变革才能够全面推进。另外，不仅需要改变财会部门工作人员的思想，还需要做好企业其他部门工作人员的思想工作，包括企业在人力、财力方面的持续投入。这样便可以调动财会工作人员的工作积极性，为实现内控创造出一个良好的环境，改革过后企业的所有部门还能够实现互相监督。

（二）完善财会流程制度

在改革初期阶段，管理层就应该制定并发布财务共享中心相应的工作指引，与业务部门进行充分的沟通。财务共享中心建立之后，企业应逐步完善各类规章制度，审核规范等制度体系，提高财务内部流程的规范性，使工作有章可循，提升财务各项任务执行的效率。

（三）加强内部监督

财务共享中心成立后，企业应该重视和加强内部控制体系的建立，制定更加完善且适合财务共享模式的监督制度，从而使财务数据在共享的过程中得到更好的保护，避免企业因内控无效而出现经营风险和财务风险，进而影响企业的整体利益。