邓美群

一、管理机构及其职责范围

财务中心是应收账款的归口管理部门，对公司应收账款的管理负有主要的责任。各业务部门是应收账款直接实施部门，负责应收账款的跟踪、催收等工作。财务中心根据应收账款明细分类整理出应收账款台账，业务部门应当根据应收账款的账龄、形成原因等台账要素建立客户档案，及时对客户进行信用评估，必要时可以进行跟踪记录。

二、应收账款管理

应收账款，包括应收账款、应收票据、其他应收款和预付账款。对应收账款的管理，必须严格执行“三控”制度，即事前控制、事中控制和事后控制制度。

（一）事前控制

从初识客户到签订购销或租赁合同，以及对老客户的维护，业务部门均应全面了解客户的资信情况，提前避开那些信用不佳的客户，优选信用良好的客户。事前控制包括对客户的资信审查、对客户的评定、对合同的审核。具体包括：

1.对客户的审查

审查贸易购销客户时，需要重点关注的内容包括：一是个人素质、业绩；二是物流配送情况，地理位置；三是从业时间、综合实力；四是信用资料，是否存在不良的记录；五是合作前景，合作的原因，合作的动机。对房产销售客户的审查内容包括：信用档案，购买是自用还是投资等。对租赁客户的审查内容包括：一是人员素质，社会经历，社会关系；二是信用档案，有无不良记录；三是租赁是自用还是投资等。

2.对客户的评定

一是贸易购销客户的评定等级：半个月之内可以回款的客户评定为A类；一个月内可以回款的客户（最好预付一部分货款）评定为B类；一个半月内可以回款（必须预付一部分货款）的客户评定为C类；回款时间相当长，不可靠（必须货款两清）的客户评定为D类。二是对房产销售客户的评定等级：A类客户，征信较好的，按合同约定分期、按揭付款；B类客户，征信有不良记录的，只能全额一次性付款。三是对租赁客户的评定等级：A类客户，提前预付租金；B类客户，按合同约定缴纳租金；C类客户，逾期缴纳租金；D类客户，拖欠租金。

3.对合同的审核

在具体签约过程中，要逐一审查核销售合同的各项条款，仔细研读每一项条目，所有条款都可能是日后产生信用问题的凭证。在追收应收账款的工作中，其根本依据就是签订的合同。

（二）事中控制

第一，贸易购销业务的事中控制（即转移货权收款）。包括货权转移核对查询，货权转移后及时催收；做好货款回收记录，定期进行账期分析。具体包括：一是货权转移查询，货款跟踪。二是收账策略如下：针对A类客户，可以按常规合同处理；针对B类客户，最好要预付一部分货款；针对C类客户，必须预付一部分货款；针对D类客户，必须货款两清。三是回款记录，账期分析。第二，房产销售业务的事中控制（即销售收款）。一是转移产权，房款跟踪。二是回款记录，账期分析。财务中心要定期对账，每月必须同业务部门核对应收账款台账，并且详细记录每笔房款的回收情况，经常进行账期分析。第三，租赁业务的事中控制（即租赁收款）。一是严格按合同约定缴纳租金。业务部门经办人员需按合同约定的租金缴纳时间将租赁合同分类，设置租金缴纳预警，按时提醒催收租户缴纳租金；逾期未缴的要计算滞纳金，并随同下一笔租金一并收取。二是做好回款记录，账期分析。

（三）事后控制

事后控制，即欠款的催收。包括对拖欠账款的催收及对已拖欠款项的处理。

在催收拖欠账款时，可以采取多元化的催收方式，明确催收的责任主体。一般而言，负责人员确定为项目经办人员，即由经办业务人员定期对其所负责项目产生的应收账款进行跟踪、催付。对已发生的应收账款，经办业务人员按应收账款逾期天数计算滞纳金，并随同下一笔应缴款项一并收取。同时，可以根据收取难易程度和账期，对其进行分类和排序，明确账款拖欠的具体原因，将催讨责任落实到个人。

在账款催收工作中，如若遇到资金困难的个人或企业，必须为其制定科学、合理的还款计划，按照计划进行还款。应收账款的最后收款期限，不能超过合同约定回款期限的1/3（如期限是90天，最后收款期限不能超过120天），并同时计提滞纳金；如超过，即马上采取行动追讨。催收应采取以下三个步骤：电话催收、信函催收、上门催收。

针对已经拖欠的款项，可以按照如下要点进行处置：一是文件：对拖欠款项的销售文件进行检查，明确是否存在文件不齐全的现象；二是收集资料：要拖欠款项的客户解释拖欠的理由，并出具相关的证明材料。三是追讨文件：要制定科学、合理的账款催收预案。根据实际情况制定律师函、预告和警告等方案。四是最后期限：向客户明确还款的最后期限，并讲清楚逾越最后期限所产生的影响。五是诉讼催缴：如若需要，可以运用法律武器，依法维护公司的合法权益。

在公司财务管理工作中，要对应收款项提取坏账准备金。当应收款项被确认为坏账时，应根据其金额冲减坏账准备金，同时转销相应的应收款金额。

三、预警管理

进行会计年度总结，针对拖欠账款的客户，需取得对方对所欠账款（金额）的书面确认。

任何应收款项应在合同约定回款之日起，逾期1个月的，必须报告业务部门负责人；逾期3个月，业务部门、财务中心立即报告公司总经理，并通知公司法律部门启动催讨程序。

四、考核管理

业务部门负责应收账款的计划，财务中心负责应收账款的控制和考核。业务部门经办人员是应收账款的直接责任人，要确保达到收款条件的应收账款有人管、有人收、有措施，对于确实存在一些问题的应收账款要及时反馈信息，以便采取各种应对措施，避免和减少坏账的发生，减少公司损失。

对于应收账款的考核，应重点考核应收账款周转率、账龄及规范性，考核对象为业务分管领导、部门和个人。

（一）应收账款周转率考核管理

应收账款周转率，在一定时期内（通常为1年）应收账款转化为现金的平均次数，又可以称为收账比率，可以用来对企业应收账款流动程度进行定量评价。在1年的时间范围内，应收账款周转率代表企业赊销净额与应收账款平均余额的比率。一般而言，已收账款的周转率越高，则代表赊账行为越少，收账的速度非常快，账龄很短，公司资产流动性强，短期偿债能力比较强，可以有效控制坏账造成的不良影响，主要包括以下指标：

一是应收账款周转次数=营业收入/平均应收账款；二是平均应收账款=（期初应收账款+期末应收账款）/2；三是应收账款周转天数=360/应收账款周转次数，应收账款周转次数考核值为5～10次，剔除诉讼等客观因素后，超过或未达到考核指标的，要进行奖励或惩罚。

（二）账龄考核管理

赊销（或欠租）原则是：同一部门或个人在赊售（或欠租）下笔业务时应收回上笔款项，如没有回收而继续向其赊销或租赁的，业务经办人员应书面向公司分管领导提出赊销的理由及收款措施，并报由公司经营班子决定是否继续赊销或租赁。根据以下赊销（或欠租）账龄进行考核管理：

一是1年以内的，要求按照重点客户、一般客户分类。主要考核按合同履约后，余款及时催收，各业务经办人员要加强管理，特别要注意收款、催款时效，必要时应采取法律手段。二是对于账龄为1～2年的应收账款要重点监控，每增加一笔就处罚公司分管领导、责任人；三是对于账龄为2～3年的应收账款要重点监控，每增加一笔就处罚公司分管领导、责任人；分管领导和责任人不闻不问，造成应收账款丧失诉讼时效的则加重处罚，每增加一笔就加大处罚分管领导以及责任人；四是对于3年以上的应收账款，应采取多种有效措施加以清理和催收，只能降低，不能上升；如出现上升，则以增加额的0.5%为起点，处罚分管领导和责任人。

（三）规范性考核管理

公司对应收账款的管理遵循“谁经办、谁负责、及时清理”的原则，申请付款部门（或应收账款发生部门）及其经办业务人员是清理追收应收账款的第一责任人，要加强对经办业务人员的规范性管理。

此外，每月月终，各经办业务人员应当及时编制应收账款明细表，并于次月5日前（节假日顺延）经本部门领导审核后报公司财务中心，以便与账务中心核对并汇总。经业务部门和分管领导研究后提出来考核、清收等意见，报公司经营班子批准后执行。

所谓问题账款，即公司内部经办人员在履行合同时发生的无法如期兑现全部或者部分货款、被骗、收回票据无望、被倒账等情况。一旦出现问题账款，经办的业务人员必须在2日内据实填妥问题账款报告书，并附有关证据资料等，依程序呈请各部门负责人审查并签注意见后，转呈所属业务部门负责人处理。业务部门负责人在收到报告后，应于2日内与经办人、各部门负责人会商处理办法，经分管领导、总经理同意后，报公司经营班子研究审批，由公司法律顾问协助经办业务人员处理。