茆娜娜

一、引言

全球经济一体化的到来，推动国内公司不断崛起。但是公司在发展的同时，风险也随着全球化悄然而至。公司更迭起伏的速度越来越频繁，面对市场经济带来的机遇和挑战，公司如何通过管理正面迎击，是当前的关键问题。财务管理作为公司经营的核心，在关键时期面临着巨大的挑战。公司必须采取有效措施突破财务管控的瓶颈，才能获得更好的发展。

二、集团公司财务集中管控概述

集团公司财务集中管控是在新时期兴起的一体化管理模式，通过对公司财务观念升级，实现共享思维。这种管理模式颠覆了财务管理的传统观念，整合集团各个子公司的财务管理，有效避免了集团管理资源浪费。如果集团下属多个子公司分别进行独立的财务管理，则所有子公司的财务管理存在一定的资源重叠情况。除此之外，传统的财务管理模式还会造成沟通交流方面的障碍，因此集团财务管理必须向集中管控的方向发展。

随着时间的推移，意识到财务集中管控重要性的公司在陆续增加，并基于建立共享管控中心，实现对财务的有效管理。大多数公司还处于摸索阶段，无法实现集中管理，管理模式无法跟上公司业务发展的脚步。国内集团公司在管理过程中，对于财务集中管控的认识不到位，在管理上缺乏借鉴经验，导致实际管理中存在一些问题，对集团公司发展造成阻碍。因此，现阶段集团公司实现财务集中管控势在必行。

三、集团公司财务集中管控存在的问题

（一）缺乏集中管控平台

集团公司开展财务集中管控需要全员参与，规模庞大，并在此基础之上施行由上至下的管控模式。大部分集团公司发展势头正盛，忽略了财务集中管控，无法实现财务与业务发展的有效对接。在实际工作中，集团公司会安排财务专员驻子公司参与管理，但在实际中，并不能有效发挥其监督职能，导致财务管控流于形式，无法实现对子公司的有效管控。

集团公司在国内起步发展较晚，多数管理者的经营理念过于老旧。在新时代背景下，不重视创新，导致公司财务管理形式严重跟不上发展。由于缺少财务共享中心，对集中管控也缺乏完善的制度，各子公司无法形成共识，在集中管控过程中，出现信息传递受阻等问题，导致集团公司无法有效管理下属子公司。

（二）资金管控不集中

对于集团公司来说，其构成包含多个子公司，有的甚至分布在全国各地。不同公司的发展现状存在差异，有些公司发展迅猛，有些发展滞后。而不同的子公司会基于公司运营，制定资金管理方法与制度条文。有的子公司对母公司的管控工作并不认可，配合度也不高。公司在集中管控上缺乏统一管理的平台，导致资金集中管控工作始终无法落实，子公司对集团公司的工作不配合，使得集团公司对资金无法实现有效的集中管控，资金调度周转不畅［1］。

（三）全面预算管控缺乏有效性

集团公司基于管控需要对公司运营进行全面预算，但是在实际情况下公司对全面预算重要性的认知不够，没有完全摆脱全面预算管理就是财务预算的思维模式，没有真正把预算管理作为手段来看待。业务部门或其他预算主体没有完全参与，公司未分解预算编制工作，全面预算缺少各个部门的配合和支持，仅被看成是财务部门的事情，使得预算编制不合理，预算与业务脱节，业务的特点不能在预算中得到充分反映。

（四）缺乏集中管控人才

随着公司规模不断扩大，在业务上承揽的项目越来越多。实现财务集中管控后，大量业务需要通过共享平台实现信息共享，对系统的操控就需要配置专业的人才进行管理。从目前情况来看，集团想要实现财务集中管控，则必须建立信息化财务管理系统，但是集团缺乏信息化建设方面的人才，导致信息化系统的建设迟迟得不到推进，最后影响集团财务集中管控的效率。此外，国内大多数集团公司对人才的培养都表现出不重视的态度，导致公司内部高素质人才严重匮乏；或者在人才储备过程中，不具备良好的人才培训环境，无法培养出优秀人才。

四、集团公司财务集中管控的优化措施

（一）建立集团财务集中管控平台

针对当前财务集中管控存在的问题，需要建立管控平台，实现对资金的有效管控。要根据公司发展现状，对管控平台的流程进行合理的设计。首先需要针对机构建立共享中心，共享中心有助于各个子公司的财务信息实现共享，有助于对其进行统一管理；其次，在内部构成方面，需要将财务管控落到实处，在采购、销售等业务层面，配置专属管理人员，对财务风险、流程等进行管控；最后，引入先进的阿米巴经营理念，将不同的单元形成的服务体系与信息都归纳到财务管控平台中，引导公司上下共同经营。

（二）提高资金集中管控水平

在集团公司经营过程中，提高资金集中管控水平是保障集团经营活动顺利开展的基础，是提升集团内部流动资产使用率的有效保障，也是降低实际运行成本、实现集团经济利益最大化的有效路径。集团针对内部资金管控，可以建立专属的资金平台，压缩下属子公司的资金持有量，为集团整体发展争取到大量的资金成本，促进集团发展。此外，集团公司还可以根据实际情况，设置财务公司，对内部资金进行专项管理，根据子公司发展的实际情况，合理安排资金，缓解子公司的资金压力。

集团想要提高自身的财务集中管理水平，有效管控内部财务状况，需要对原有的财务资金状况进行深入的剖析。只有这样，才能提升集团资金的价值。集团在提升管控水平的过程中，需要结合内部财务的实际情况，适时调整集团业务。另外，为了保障工作的有效性，集团还应该基于财务集中管控开展信息化建设，确保集团在管理的过程中可以形成高效率的管理模式。信息化技术的运用，为财务相关信息的收集与统计提供了极大的便利。管理者可以利用信息化技术，针对集团财务情况制定正确的决策，确保集团财务活动的有效开展。

（三）提高全面预算的有效性

全面预算管理是对企业综合的、全面的管理，显现了预算管理对加强企业内部管理的抓手作用，真正体现了企业管理以财务为中心、财务管理以预算为主线的现代企业管理理念。全面预算管理可以优化企业的资源配置，形成良好的控制约束力，是促进企业效益最大化的坚实基础，因此集团公司应完善预算管理制度，重视预算管理水平的提高，充分发挥全面预算的作用。在开展全面预算管理工作的过程中，需要建立动态数据库，加强部门间的沟通协调，提升协作配合能力；另外，要站在集团公司层面，全面、综合地对预算管理全过程进行分析，抓住发展中的经营重点，找准病因所在，有效进行责任管理和绩效评价，确保全面预算的实效性。实现对集团各项活动的有效监管，将预算管理与经营活动联系在一起，消除集团在实际经营中存在的管理盲点，为公司经营发展指明方向，使集团企业能更好地进行财务集中管控，推动集团实现长远发展［2］。

（四）培养财务管控人才

人力在任何时候都是重要的生产要素，在生产中承担着重要的作用。制度的完善与创新建议都是由人来提出和实现的，实现有效的财务管控同样需要人才来对公司财务进行妥善的管理。因此，公司要加大对内部人员的培养力度，通过专业知识、技能等方面的培训，提升内部人员的综合素质。通过内外培训相结合的方式，有效融合知识，充分培养管理人员的跨界思维，形成高素质人才，培养出一批专业的管理型人才，为公司实现有效财务管控保驾护航。

五、结语

财务集中管控相当于公司的方向盘，可以有效指引公司发展。一个集团公司想要在竞争激烈的市场中占据有利地位，就需要对未来发展有明确的方案和战略。财务集中管控相当于公司的核心设备，为其需要采取的行动提供条件和准备。因此，集团公司想要获得良好的发展，就需要对财务管控做到精准把握，结合业务共同发展。高度推行财务集中管控战略，在施行过程中不断完善，提高市场竞争力。