赵 伟

随着企业近几年持续发展，传统的经济责任考核办法已不适应企业发展的需要，主要表现在：只是以生产为中心的单向考核，考核项目单一，不全面、不系统、不完整；只注重生产任务和产值指标的完成，不注重从市场与客户、内部流程与控制和学习成长的角度进行考核，缺乏反映内部管理提升以及企业成长的指标。

企业要根据内外部环境的变化，结合自身发展需求，制定中长期发展规划，它是企业在一定时期内的行动指南和奋斗目标，企业所有的经营活动都要围绕目标的实现而努力，这就需要企业将目标层层分解至最小工作单元，直至每名员工，通过目标分解形成工作合力的纽带。

一、目标分解与绩效考核体系是实现企业战略的必要支撑

企业持续发展能力的提高和核心竞争能力的建设必须有科学的管理体系作为支撑，必须有先进文化和科学理论武装的员工团队，学习现代化企业管理的思想和理论，教育员工正确领会先进的绩效考核办法是集团实现跨越式发展的重要保证。

实现企业发展战略目标，关键取决于员工的学习与成长，取决于内部管理提升，取决于外部沟通、危机攻关，取决于企业经济价值的提高，核心是市场定位、竞争战略、竞争能力尤其是核心竞争能力。在竞争激烈的市场环境下，各种不确定因素对企业前景有重大影响，仅仅通过一些财务指标已经难以满足企业绩效评价的需要，因此企业必须建立一套多维度、多层次、全方位、全过程反映企业发展的绩效考核办法。

二、建立明确的目标分解体系

目标管理是指管理者通过激励机制的作用，把企业组织或管理者的目标转化成被管理者的目标，以实现企业的总体战略目标。

（一）目标分解研究思路

企业确定了总体目标后，就需要依据各部门职责对其进行分解，细化为各部门的具体工作目标，形成一套完整的目标体系，通过各单位目标的实现来确保企业总目标的实现。

目标分解的过程是一个企业整体运营思路的形成过程，目标的分解不能仅仅考虑传统的财务指标，同时还要关注客户的需求、客户的评价，企业的内部管理、内部流程存在的优势和需要改进、提高的方面，企业职工的需求包括薪酬、知识、成长等方面，只有在保证社会价值、企业发展、个人成长等多方面均衡发展的前提下分解而来的目标才是有效的目标。

目标分解的最基本要求是通过各个部门小目标的实现来最终保证企业总目标的实现，否则目标分解工作就是失败的。以企业总目标的实现为核心，开展部门目标的分解工作，除了要依据部门的职责，还要考虑目标形成过程的关联性和协调性，分清相互之间的主次关系。部门目标之间要相互支撑、相辅相成，对部门的团结协作要起到促进作用，避免出现部门利益至上现象，为了本部门目标达成而影响其他部门目标达成，甚至影响企业总目标的实现。

将公司总目标分解为部门目标后，部门就需要将目标再次分解，将部门目标转化为个人目标，依据上述目标分解的原则，确保通过个人目标的实现促成部门目标的完成。目标分解的过程还是一个目标不断细化的过程，越往下分解越细化、越好理解、可操作性越强，对日常工作开展的指导性越强，这样才能保证通过员工个人工作目标的实现，保证部门目标的实现，促进企业总目标的实现。

因此根据目标管理理论和平衡记分卡理论，可以将公司的整体战略目标划分为四个方面：学习发展方面、内部运营方面、市场开发方面、经济效益方面。经济效益方面的指标揭示企业经营产生的财务效果；如果只关注财务指标，将使企业发展出现短期行为，因此用学习发展、内部运营、市场开发这3个方面的指标来补充财务评价指标，使四个方面的目标之间形成有序的支撑关系。企业所有的改善最终都将归结于财务目标的达成，平衡记分卡因果链条的结果是提高经济效益和体现社会价值。

通过目标分解的四个方面，把企业中的各个单元、各个要素关联起来，实现资源配置的最优化、效能发挥的最大化，保证企业实现健康可持续发展。

（二）如何确定并分解目标体系

在确定总目标的基础上，选定关键绩效指标作为一级指标进行目标分解，再对一级关键绩效指标进行细分，直到关键绩效指标都能分解到各系统，这样就形成了一套完整的目标体系。

（三）关键绩效指标选取

学习发展方面的关键绩效指标：一级指标为人力资源开发、员工行为规范。人力资源开发的二级指标为人员规模、人员培训、员工满意度等，主要说明人力资源开发的难度、目标、结果等。员工行为规范的二级指标为价值观、忠诚度、组织纪律等，主要表明员工行为的一致性、有效性、合规性。

内部运营方面的关键绩效指标：一级指标为技术创新、6S（Seiri整理、Seiton整顿、Seiketsu清洁、Standard规范、Shitsuke素养）、管理创新，主要表现公司的技术研发能力、生产加工能力、现场管理能力和变革发展能力。

市场开发方面的关键绩效指标：一级指标为客户满意、市场占有，主要体现公司服务客户的能力和市场地位。客户满意的二级指标为合同履约、售后服务，主要从响应客户、满足顾客需求方面对指标进行分解。市场占有的二级指标为市场份额、销售网络、企业品牌，主要表现企业在市场上的影响力和地位。

经济效益方面的关键绩效指标：一级指标为收入、利润，主要体现公司经营成效。其中收入的二级指标为销售收入和投资收益，从经营和投资两方面分解收入指标。利润的二级指标为资产、负债、成本、费用等，主要对利润构成的指标进行细分。

三、建立科学的绩效考核体系

绩效考核体系包括组织绩效、部门绩效和员工绩效三个层次，部门绩效在整个组织绩效体系中起着承上启下的关键作用，同时，部门绩效管理不仅体现了员工个人绩效成果，同时体现了领导管理、资源分配、战略分解的结果，部门绩效的实现直接保证了组织绩效的实现。具体而言，三层次绩效体系的关系如下：

首先，尽管理论上员工个人绩效构成了部门绩效，但是这不能简单地理解为“1+1＝2”，由于员工个人岗位权力有限及部门内部流程、管理权限设计，所以保证了员工个人绩效并不能严重影响部门绩效。企业的日常经营活动是依靠内部设立的部门来推动的，而不是依靠个人行为来推动，如果绩效管理的落脚点在个人身上而忽视了部门，将不利于部门效率的提高，不利于团队能力的提升，对公司的整体管理起不到大的促进作用。

其次，部门绩效在企业整体绩效体系中起到承上启下的作用，企业的目标只有先分解转化为部门目标，通过部门将部门目标分解给每个员工，才能实现企业目标的落地。企业目标的实现依托于部门目标的实现，而部门目标的实现与员工的工作结果相关联。因此，这是一个从经营层到管理层再到执行层建构成的企业经营绩效体系，相互关联又相互影响，部门绩效是整个绩效体系中不可或缺的关键环节。

四、结语

目标分解与绩效考核体系建设工作实践与理论存在一定的差距，还需要不断完善。展望下一步工作的方向，可以促进两个体系不断完善，保证两个体系发挥作用，加强企业内部的管理控制，保证公司战略的顺利实现，具体如下：

一是在管理实践中，通过参照考评结果，对不适用的指标进行修正，保证考核体系适应变化了的环境和管理实践。

二是加强绩效沟通。影响绩效系统的环境是复杂多变的，为了更准确地找到原因，管理人员不仅要与员工，还要与客户、组织中其他成员、其他部门人员甚至上级主管进行有效的沟通。只有不断进行沟通，才能保证组织、部门、员工绩效不断提高。

三是加强绩效培训。人力资源部门的人力是有限的，对其他单位的考核不可能具体到员工，因此要对部门负责人和考评人员开展培训，让他们了解考核制度，掌握员工考评的方法，通过他们直接对本单位员工进行考核，更能体现考核的真实性、有效性、效率性。

四是绩效考核体系与激励制度结合。根据激励理论，只有对组织希望的行为进行适时、适量的奖励，才能保证这种行为的持续性。因此，考核体系的认真执行离不开相应的激励制度的完善。