贺艳军

业财融合是指在企业管理中，运用先进的信息技术等手段，将企业的业务活动与财务管理进行有序对接、融合，保证业务运行与财务管理间的协调性，促进企业运营效率提升的一种新型财务管理模式。在这一管理模式下，企业的业务、财务及内部监督形成一个统一整体，企业财务活动渗透到内部运营的各个环节，使企业经营管理更加精细化，有利于推进企业可持续发展。面对激烈的市场竞争，国有企业要想扩大规模及发展壮大，不仅有赖于业务能力不断提升，还要有较强的财务管理能力，二者缺一不可。业财融合在国有企业中的实施，可以保证国有企业管理与决策的精准度，促进国有企业运营质量进一步提升，从而有利于国有企业抓住发展机遇，推进国有企业快速发展。

一、国有企业实施业财融合的作用

（一）有利于促进国有企业整体管理质量的提升

企业运营是否顺利，与其管理方式有很大的关系。在企业管理中，业务管理和财务管理是其两大支柱，二者是否融合是企业经营管理效率能否提升的关键。而在传统的企业管理中，业务与财务相对独立，融合度差，二者的管理价值没有最大限度地发挥出来。这种现象在部分国有企业中十分突出，重业务轻财务的观念非常明显，从而对国有企业发展造成一定的影响。如今，市场行情变化很快，不仅需要业务活动适应市场需要，还需要在财务上能够做好应对，为业务运行提供财务保障。因此，必须保证业务与财务进一步融合，保证管理目标的一致性，促进业务管理与财务管理有序对接，解决业务与财务衔接不畅的问题，使财务管理更好地满足业务运行的需要，这样可以全面提升业务与财务管理质量，从而有利于国有企业整体管理质量的提升。

（二）有利于增强国有企业的竞争力

在市场经济中，国有企业要想快速发展，必须有较强的竞争力，而竞争力的核心源于管理模式创新，在市场上具有竞争优势。业财融合在国有企业中的实施，国有企业运用先进的信息技术等手段，整合企业资源，资源管理更加优化，从而保证了业务处理与财务工作更加精细，业务运营与财务协作更加紧密，减少了部分重复环节，大大提高了企业运营效率，从而有利于国有企业经济效益的进一步提升。随着国有企业成本控制能力不断增强，盈利水平不断提高，国有企业竞争力得到进一步增强。

（三）有利于增强国有企业的风险防范能力

随着竞争压力越来越大，国有企业面临的风险逐步增多，国有企业发展面临极大的压力。如何做好风险防范是国有企业当前发展必须关注的重点。在传统的财务管理模式下，由于业务与财务相对独立，难以对企业风险进行准确预判，企业风险难以把控，国企发展面临的潜在危机极大。业财融合在国有企业中有序实施，业务与财务间进行及时沟通，建立财务风险预警机制，可以有针对性地做好风险预防，制定风险防范措施，加强对业务运行情况的有效监督。实施业财融合之后，企业内部信息传递更为便捷，运行效率更高。同时，加强了业务风险环节的监督，增强了财务监管能力，制定的风险应对方案更精准，从而大大降低了风险发生的概率，有利于增强国有企业的风险防范能力。

二、国有企业业财融合实施中面临的问题

（一）管理观念未转变，管理制度不完善

业财融合是企业的整体活动，并不是企业部门间的个体行为，因而需要企业从全局角度进行整体布局，从上至下高度重视。而部分国有企业并未认识到业财融合的重要性，在经管活动中，对业财融合没有高度关注，没有从顶层做好布局，进行整体设计，导致国有企业部分环节没有引起重视，甚至一部分高管对业财融合在认识上存在偏差，重业务轻管理的观念仍然存在，管理观念没有完全改变，不重视业财融合制度建设，导致业财融合制度并不完善，甚至存在不少漏洞，导致内控管理存在较大风险。如在内控流程上设计复杂，企业管理构架烦琐，运营效率不高，导致国企效益难提升。同时，对业财融合观念没有进行广泛宣传，员工对业财融合的价值并不清楚，业务部门与财务部门各自为政的现象依然存在，部门间配合不力，难以达到预期效果。

（二）基础管理不到位，业财融合度差

企业发展过程中，基础管理工作至关重要。规范化的基础管理对于国有企业运行效率提升具有重要意义，也有利于业财融合在国有企业中有序实施，解决国有企业发展中面临的难题。然而，在经营管理过程中，部分国有企业对基础管理工作并不重视，基础工作不扎实，如在原料使用过程中，没有完全执行定额标准，边角余料没有得到很好的利用，生产过程中材料浪费现象严重；机械设备与人工、材料没有实行最优化组合，人工与机械安排不当，没有做好工时控制，人工效率低下。业务部门的业务活动没有全面纳入财务监管体系中，财务部门不能对业务活动进行实时监督，业务融合度差，财务管理效率不高，业财融合开展不顺。

（三）管理目标存在差异，数据信息对接不畅

从国有企业目前的发展情况来看，国有企业的业务目标与财务目标并不完全相同，而且业务与财务运行方式存在差异，在管理性质上也有很大的区别，因而在管理目标上，业务与财务间存在一定的差距，在实践中面临着不少争议，难以达成统一。这就导致业财数据信息难以有序对接，不能保持畅通，具体表现为数据传递延迟，数据沟通与反馈不及时，从而对业财融合质量产生了一定的影响。一方面，业务人员对财务工作不太熟悉，在业务运行中难以完全按照财务管理的要求做好数据传送工作；另一方面，财务人员对具体的业务活动并不清楚，特别是业务部门较多、业务较为复杂的情况下，对业务监管缺乏制约手段，导致内控管理弱化，存在潜在风险。

三、国有企业实施业财融合的应对之策

（一）转变观念，进一步完善业财融合管理制度

企业管理质量的高低与管理观念有很大的关系。如果管理观念落后，管理方式与企业的实际不契合，企业的管理水平将难以提升，将会影响企业的发展。如今，在激烈的竞争环境下，国有企业面临的生存与发展环境十分严峻，要改变这种状况，国有企业必须转变管理观念，创新管理机制，推进业财融合在企业管理中的实施。具体可从以下几个方面抓起：一是充分认识到业财融合的重要性。对国有企业来说，要从“业务+财务”的角度全面理解业务融合，充分认识到业财融合的实质，从管理观念上转变，改变以往“重业务、轻财务”的观念，既要重视业务工作的运转，又要狠抓财务管理，不可偏废一方，从而影响企业发展。二是梳理业务与财务体系，要对国有企业的业务项目及运行情况进行全面梳理，厘清涉及的财务内容，分析企业业务管理的风险点，做好筛查分析，研究管理对策。同时，要对现行的财务体系进行梳理，查找财务管理的薄弱环节，检查业务与财务间运行流程中的漏洞，从而进行制度优化。三是构建健全的业财融合制度体系。要在实际调查的基础上，完善国有企业的业务与财务运行机制，构建健全的业财融合制度体系，为业财融合在国企管理中的有序实施提供制度保障，从而推进国有企业稳健发展。

（二）夯实基础，加强业财融合环境建设

在业财融合过程中，必须重视基础管理，抓好业务与财务基础工作，从而保证业务流程运行规范、财务管理有序开展，从而推进业财融合更好地发挥作用。

一是要统一业务标准。要细分企业的业务类型，分门别类地制定不同的工作标准，从而规范业务行为。要对业务成本进行详细分析，根据成本项目设计不同的参考模型，形成规范化的成本管控制度。要不断优化业务中涉及的成本项目，对生产与安装进行分类核算，按照成本科目进一步细化，从而找准成本控制的关键点。通过制定成本定额标准，使不同的业务在人工、材料、机械使用等方面体现出差异来，加强业务活动的成本控制。二是做好财务分析。要引入先进的业财融合系统，对企业的各项成本进行综合分析，在加强业务管理的同时，要重视对企业综合成本费用的分析，查找企业内部管理漏洞，从而促进企业财务管理水平提升。要细化企业的管理成本，核算资金成本与运营成本，对可压缩成本与不可压缩成本进行评估，分析成本因素可压缩空间，从而采取对症方法化解。要利用业财融合的管理优势，加强财务核算管理，夯实基础工作，从而提高业财融合在企业管理中的有效性。三是做好流程设计，规范业财融合管理。要对业财融合流程进行统一设计，做好无缝对接，规范工作流程，减少人为因素的影响，以系统化管理为依托，降低管理成本，提高系统运行效率，确保业财融合管理后的企业综合管理质量得到提升。

（三）统一目标，保证信息渠道通畅

从企业整体角度讲，企业的业务目标与财务目标是一致的，而在实际运行过程中，基于不同的利益角度，业务部门与财务部门在目标管理上有一定的差异，从而导致管理目标在执行中出现偏差，业财融合难以达到预期要求。对国有企业而言，要解决这一问题，必须采取如下措施：一是要完善国有企业的组织结构。要确保业务融合目标的实现，必须采取规范化的企业组织结构，使企业采用的业财融合模式与之相适应，要使业务融合系统更好地发挥作用，就要保证企业决策层、管理层与员工间能够多向交流，减少沟通障碍，使业务财务真正对接，才能更好地发挥业财融合的作用。二是做好目标设计与分解工作。企业要制定业务发展计划与财务管理规划，保证目标的一致性、可行性，能够相互间起到支撑作用，保证目标统一，并能实现。为此，需要将目标进行逐层分解，明确分层责任，将业务目标与财务目标绑定，强化层级责任，逐一落实到具体项目、具体岗位，将员工与企业利益联系在一起，所有员工都参与到业财融合管理的实施中，使业财融合质量得以提升。三是构建良好的业财沟通渠道。业财融合背景下，业务部门间、业务部门与财务部门间更要加强沟通，减少交流障碍，企业要充分利用业财融合系统平台，通过平台加强沟通与协作，促进业财融合水平提升。在业财融合实施中，业务人员与财务人员要相互学习，加强交流，业务部门要熟悉财务知识，财务部门要清楚业务流程，企业管理层要做好两部门人员交流与配合工作，将两部门的优势充分发挥出来，从而保证业务管理与财务管理互相促进、深入融合其中，贯穿于企业运营的全过程，达到目标的统一性，实现企业的财务管控目标，促进国有企业整体效益提升。

四、结语

业务融合是一种全新的财务管理模式。业务融合在国有企业中的实施，有利于国有企业的财务管理与业务运行相互渗透、相互贯通，使业务与财务间联系更加紧密、更加协调，从而推进国企管理水平进一步提升，确保实现国企预期目标。