刘 博

一、业财融合在企业决策中的必要性

业财融合是指企业从战略制定到经营活动和投融资以及资金管理等运动的有机结合，通过流程、制度的规范化使财务参与到业务的全过程，从而发挥财务对业务的指导与反馈作用，增强企业决策的科学性，促进企业经营效益的实现。业财融合是企业管理发展的必然趋势，在市场经济条件下，企业经营面临诸多不稳定因素，当前企业客户的个性化需求越发明显，市场的开拓、产品的制定等都要以需求为导向，此时原有的职能分工管理模式就显露出了疲态，在此模式下，部门间沟通受限，业务数据与财务数据时而会出现偏差，影响到企业管理者决策。财务信息的优点在于系统性、规范性，其缺点是历史性、滞后性，难以完全适应企业决策的需要；业务信息的优点在于及时性、新颖性，其缺点是随机性、零碎性，因此企业要通过良好的业财融合实践，对两者的优势进行充分利用，并综合规避其缺点，这样才能提高企业决策的质量。

二、业财融合在企业决策中的作用及影响

（一）使企业财务决策机制更为科学

1.使企业的决策基础更为稳健。业财融合促使企业业务和财务逐渐一体化，财务可以及时、准确地掌握业务开展的各项数据，包括成本、利润等。从短期来看，业财融合能够为管理者提供短期决策成本信息以及绩效信息等，可以为管理者短期决策提供有力的支撑。从中长期来看，业财融合包含多方信息的收集、整合，不但能够反馈企业资金结算报告、财务决策报告以及业务绩效报告等，还能反馈供应链上企业合作方的信息，从而帮助企业将业务战略调整和财务计划调整有机结合，促使彼此相互协调。

2.使企业的决策更为科学。良好的业财融合可以提升企业战略决策的质量，能较好地推进企业投融资战略、业务战略的精细化，间接提高了企业中长期决策的质量。企业的投融资往往是基于重大项目进行的综合性分析，在未来市场的预判、资金需求、成本耗费等信息的获取上需要业务部门与财务部门的共同研究并得出企业层面的结论，以备公司决策。因此，企业通过业财融合可以充分测算未来的业务、财务活动，基于业财融合的管控系统服务于管理者的各项决策。

（二）进一步完善企业的业务流程与制度体系

一方面，业财融合对企业业务流程和财务流程的重塑提出了需求，其实施的有效性需要庞大的业务数据和财务数据的支持，因此企业需要调整业务单位和业务框架，推动业务数据库的搭建，形成“后台记录数据、前端反映业务绩效”的业务流程框架，为企业管理者决策提供及时、全面、准确的财务和非财务信息［1］；另一方面，良好的业财融合实践需要从企业的组织体系建设、职能部门与岗位设置方面来综合考虑。业财融合是企业的管理模式之一，更是现代企业财务参与企业决策的重要形式。要做好业财融合，要求企业必须设置专门的跨部门沟通机制，使得业务数据和财务数据不再是单独、割裂的数据元，而能通过业财融合系统的匹配、比对、分析得到相关性较高的业务与财务信息。显然，要得到真实、准确的数据信息，必须通过良好的流程与制度体系来进行约束。

（三）作用于企业价值创造

业财融合的推进，提升了企业财务人员的分析和管理能力，有效避免了盲目投资、盲目扩张等现象的出现，提高了企业单位资产产出效率。同时，业财融合的应用间接参与了企业业财战略一体化、预算计划调整等，可以提高财务人员成本控制以及预算控制意识，进而提升企业财务控制执行效率，使得企业投融资、资金管理等活动的价值导向更强，间接提高企业利润率［2］。例如，在核算过程中将产品的成本核算落实到财务，由财务提供一份明确标明各订单成本、利润的数据，通过进一步分析可以为管理者反馈业务异常，进而帮助管理者对症下药，合理制定决策。

（四）作用于企业战略管理

企业在一段时间内制定的战略总是从企业的规模、产销量等方面予以衡量的，因此，业务与财务都是企业战略实现不可缺少的职能部门，其职能战略应在企业总体战略的指导下有其独自的目标，但最终要共同作用于企业战略。在企业价值链关联度日益提升、企业外部环境日益复杂化的背景下，企业制定财务战略的定位不再是单纯的财务分析活动，同时扩展延伸到企业SWOT（S：strengths，优势；W：weaknesses，劣势；O：opportunities，机会；T：threats，威胁）分析、业务分析、风险信息大数据分析等业务管理层面，保证企业总体战略符合未来发展规划和产业更迭规律，使财务管理活动对工业企业可持续发展发挥积极影响。业财融合下，企业财务分析所反馈的信息是基于财务信息和业务信息的基础预算得出的，为企业战略决策提供了更为全面的信息支持，推动了企业战略制定和执行环节的完善，加快了企业战略管理的转型升级，也帮助企业优化了战略组织体系，重新调整了岗位职责、部门结构，提升了战略管理效率。

三、如何实现业财融合，提升企业决策质量

（一）从观念上实现业财融合

企业的本质是实现盈利和价值创造，业务和财务根本目标的一致性决定了行动和观念上的一致性。因此，财务人员要熟悉理解业务，业务人员要理解掌握财务，彼此要有共同的语言和价值观，这样才能为实现业财融合提供良好的前提。当前，拥有一定的规模的企业为提升自身的经营及管理效率，其财务部门相关人员分工明确、各司其职，但是过于细化的分工虽然能够有效保障企业内部各部门的运作效率，但也使得企业内部缺乏复合型人才，每个人都有自己专门负责的领域，在实际工作中其筹划也仅限于自身的工作范围，缺乏整体意识与系统性思维。业财融合理念的形成还需要企业从管理模式上进行引导，通过各类培训与教育塑造复合型人才，这是企业实现业财融合的基础。

（二）从业务运行上实现业财融合

1.业财融合深入预算环节。预算是企业为各部门、各活动配置资源的目标，也是企业提高投入产出效率的重要手段，企业业财融合应用应从预算环节开始。首先，分级整合预算目标。要根据企业制定的总预算目标，按照财务部门、业务部门进行分级细化，明确各部门预算目标，再由财务部门和业务部门进行沟通，结合部门需求对业务部门预算目标进行调整，既不能过于宽松，也不能过于紧凑。在预算编制过程中，业务部门虽然不具备会计知识，但其可以利用业务经验、直觉判断等为财务制定业务预算目标提供指导，增强业务预算的合理性。通过财务部门和业务部门的有效、充分沟通，促使企业预算编制更加科学。

2.业财融合深入投融资决策环节。一方面，在投资决策时，必须由财务人员结合投资项目的各项数据来进行投资必要性、可行性以及效益性分析，开展投资现金流测算、预期资金周转率测算以及成本效率指标预测等，从财务角度为企业投资决策提供支持，进而增强企业投资决策的合理性。另一方面，在融资时，也需要财务人员结合企业负债、项目资金需求等分析融资渠道、融资成本、融资方式、融资期限等，制定合理的融资决策计划，避免出现资金闲置或短缺的问题，提高资金利用效率。

3.业财融合深入业务产、供、销环节。产供销是企业实现价值创造和再造的主要环节，而企业生产订单的制定、物料采购订单的制定等都需要有效的决策支持，这样才能提升经营协同分析能力，保证生产的产品量符合市场需求，不会出现供不应求或滞销等问题，为此，企业需要完善产供销环节的业财支持机制。

首先，打通业务与财务当前相对割裂的状态，改变当前业务在前财务在后的常规惯例。在财务共享中心的平台上，要使企业的业务流与价值流并行。一是科学制定采购计划和生产计划，结合前述预算管理的控制，通过ERP（企业资源计划）平台的流程化管理将销售、采购、库房、生产与财务端串联起来，各岗位及时介入，如业务人员应结合市场、政策以及预算等因素，为财务提供有效的数据支持，财务人员应从成本最优化、效率最大化等方面分析产供销各环节资源的配置，并发表意见，避免不合理生产计划带来的采购、生产、储存等成本增加问题，提高企业资金周转效率［3］。二是打通供应链与集中采购端数据的直联，通过数据共享，促进原料采购对账清晰，既降低了差错率，也提升了发票流通和付款效率。三是合理设计指标，引入量化考核分析，根据市场定位将预计配销差率、同类业务的价值可替代性指标等信息反馈给业务部门，为存货控制、预算控制以及采购计划控制等方面决策提供有效的信息支持。例如，就笔者所在的饲料生产与销售企业而言，配销差率既是业财融合的重要指标，也是产品盈利能力的重要控制指标。由配销差率=（售价-折扣-配方成本）/（售价-折扣）可以看出，售价受市场决定，其弹性较小，可以将其理解为制定目标成本的主要制约因素，而配方成本是企业内部的主要成本因素，折扣是企业销售过程中因市场竞争或为促进销售的销售折让。企业要实现利润，已知取决于市场（销售）、成本（配方）两个主要方向，销售如何定价、销售实施何种折扣，成本压降到什么限度，其临界点的由销售或配方部门来确定都是片面的，且往往容易形成短期行为，不利于企业整体目标的实现。此时就需要财务部门给予合理的意见，即确保配销差率在该料种标准考核值之上，对销售折扣、成本压降提出合理的意见，合理确定销售价格，确保企业价值不受贬损。

（三）从组织上实现业财融合

1.合理的组织分工。业财融合下，企业组织结构也应得到及时调整，要完善业财融合组织体系，对各部门、各岗位职责进行合理分工，为企业决策提供理想的内部环境。企业也应设立相应的管理委员会，统筹规划业财融合工作，制定业财融合体系分段建设目标，有效指引企业业财融合工作的开展。企业还应做好过渡阶段的组织安排，根据企业业财融合体系各阶段建设目标、步骤等，设立临时的业财融合管理部门，比如引入阿米巴财务分工模式等，以保证业财融合过渡阶段的工作可以顺利实施，持续推进业财融合体系建设。

2.合理的人员分工。业财融合工作涉及业务和财务两个部门，这份工作的开展既不能单由财务人员负责，也不能完全交给业务部门，企业应建立专门的岗位或部门，比如现阶段部分集团企业采用了业务财务岗位；在设立好部门岗位后，企业还需委培管理会计人才或经验丰富的会计人才来专职负责业财融合各项工作。

（四）从技术上实现业财融合

业财融合工作的开展需要对业务数据、财务数据进行计算、分析。而企业经营中产生的数据庞大，这使得数据分析、计算工作量巨大，单靠人工很难完成，效率低下，为此，企业必须从信息化建设角度强化业财融合。

首先，企业应加快财务共享中心的建设。财务共享中心是目前企业实现财务数据、业务数据互通的主要方式，其通过构建共享平台，将财务数据和业务数据集中到同一平台，进而借助系统功能，对数据进行整合加工，形成财务在业务系统的有效集成，从而快速得到核算结果。因此，企业在信息化建设中，必须及时革新内部ERP系统，引入预算管理系统，并使其与采购、销售等系统实现关联，并统一企业各系统的数据编码原则、标准等，保证业务数据、财务数据可以实时交互，推进业财融合的自动化和数字化，保证数据的全面性、及时性，进而使业财融合为企业决策提供可靠、高效的信息支持［4］。

其次，要规范原始数据的管理。数据的真实性直接关系着分析结果的有效性，关系到业财融合职能作用的发挥，企业在信息化建设中，必须重视对原始数据的管理，除了合理配备系统权限外，还需做好对操作人员的培训工作，加强内部控制，保证数据真实性，促进业财融合作用在企业决策制定中的有效发挥。

四、结语

在当前的经济环境下，企业间竞争较为激烈，企业经营发展要以满足客户需求为主，而客户个性化需求的特点越发突出，单靠以往的业务经验很难做出合理的判断，企业必须认识到业财融合在决策中所发挥的作用，明确财务活动和业务活动融合带来的是“1＋1＞2”的效果。在当前形势下，企业需要通过在内部树立业财融合理念，建立业财融合组织体系，调整业务与决策相关流程，推进财务共享中心建设等手段打造业财融合的实施基础，将业财融合引入企业预算环节、产供销环节、投融资环节等手段，使业财融合深入企业各项决策，为决策计划的制定、调整等提供有效支撑，推动企业规范、稳健运营，实现企业的战略目标。