万益宏

【摘要】项目管理与成本管理，是房屋建筑工程实践中优化的主导方式。基于此，本文结合南京安居集团提供的资料，着重从前期分析、施工实践等方面，探索房建工程的项目管理与成本管理要素，以达到明晰技术实践核心，促进当代房屋建筑策略推进的目的。

【关键词】房建工程;项目管理;成本管理

房屋建筑，是国内工程项目中的主要构成部分，它始终跟随着消费市场的需求进行发展、改变。为了满足当前房地产开发行业降成本、增收益的探索需求，工程开发人员就需要针对工程管理的实际需求进行实践要素的有序化调节。

1、项目管理与成本管理的关联机理

项目管理，是针对某一开发目标进行的全面性掌控，而成本管理是单纯从目标开发的成本投资、应用的情况上进行管控[1]。但成本管理是项目管理的核心。因而，对于开发目标进行项目管理要素分析时，自然也不能忽视成本管理的内容。以房屋建筑为例而言，管理者只有在建筑项目前期做好了项目管理，后续施工环节中的成本管理计划方可以有序推进;同时，只有房屋建筑施工期间成本管理策略作用发挥出来，建筑项目管理工作才有存在的价值。即，项目管理与成本管理之间是相互依赖，但侧重点却各有不同，同时针对两部分内容进行研究，才能够将两者的价值彰显出来。

2、房建工程的项目管理与成本管理方法

房屋建筑工程中项目管理与成本管理工作具体实践的相关要点可归纳为：

2.1以项目管理为主导的前期安排

房屋建筑工程前期进行系列工作的科学化规制，是项目管理工作具体实践的直接体现。其中主要包括制定管理制度、做好成本管理预测与计划、以及材料质量与成本掌控[2]。

南京安居集团房屋建筑工程开发项目成本管理期间，管理人员就主要是从前期安排部分进行开展要点的分析：（1）结合房屋建筑项目设计图，双方围绕成本管理工作制定严格的管理制度，并且将其制度具体落实到项目开发情况、承包方人员、承包工程质量监管等具体工作之上，由此延伸出相应的惩罚、奖励、以及工期处理等领域的管理体制，形成规范化的房屋建筑工程开发项目前期管理体制。（2）房屋建筑前期管理人员应结合项目开发与承包资料，对施工人员技术能力、房屋建筑所选设备、以及施工地区基本范围等领域进行分析。同时，针对项目所提出的成本费用预测与应用计划的可行性给予相应判断，以确保管理人员可以在项目成本资源综合管理的基础上，实现计划性、科学化的实施。（3）管理人员为了对项目管理工作具有更为直观的认识，也在前期开发方材料购买价格、生产品质、以及厂家实力等方面进行投资资金的评估，以实现建筑项目工程施工前期资源的优化调节。

房屋建筑项目管理与成本管理工作开展过程中，为了实现建筑项目管理工作的有序化安排，就要在前期操控阶段给予最优化调配，做好前期施工环节的系列化准备。

2.2成本管理为主体的实践探索

房屋建筑工程具体实施环节中的管理工作开展，应是以前期项目管理的框架布局为根基，实行具体化的成本管理控制策略。

南京安居集团房屋建筑工程开发成本管理过程中，为实现项目建筑具体环节中成本管理工作落实到实处，管理人员主要从项目开发定位、目标成本、动态成本、变更控制、降本增效五个方面，对成本进行有效的管理：（1）项目开发定位。结合项目周边情况及竞品项目，明确产品定位，进行相对应的限额设计。（2）目标成本。按设计要求先拟出目标成本测算版。再对目标成本测算版进行更详细的测算和优化，制作出目标成本实施版。以目标成本实施版为基础，形成项目成本管理框架。同时，制定相关信息化系统管理体系，更好的对成本进度进行监督。（3）动态成本。在成本管理过程中，制定年度、月度的资金付款计划、动态成本跟踪等工作，实时掌握成本的变化情况，变化较大科目要及时进行说明。（4）变更控制。首先对变更通知单及签证单明确限额审批要求;其次审查变更时，要到现场检查内容是否合理，是否符合相关制度。再次过程中要规定发起时间及闭合时间，做到月清月结，保证签证变更单的及时性、规范性和真实性。（5）降本增效。由分管部门牵头定期要求各部门结合项目推进的实际情况，提出优化建议，推进降本增效工作。

房屋建筑项目开发成本管理工作有序安排与统筹分析过程中，结合成本管理具体实践环节，实行相应的成本控制系列工作的协调性安排，是提升资源利用率，充分展现成本管理与项目管理价值的有效策略。

2.3后续管理与操控部分协调规制

后续管理与操控部分的协调性规制，主要是从房屋建筑项目竣工后成本与项目管理工作总结部分进行优化调节。其一，进行项目管理与成本管理分析。其二，实行项目成本管理情况的全面化考核。

南京安居集团项目管理与成本管理系列工作統筹安排过程中，系列管理工作的相关要点整合为：（1）以本次房屋建筑项目前期制定的成本规划目标为依据，对本次房屋具体建筑施工期间的成本控制和项目管理的系列性因素进行对比分析。总结本次房屋建筑开发成本管理环节中成本与项目管理环节中存在的开发前期评估、资金、项目承包资源管理等方面的信息进行综合判断，对于实践中的优势点进行继承，对于成本管理中存在的弱势问题给予记录和调整;（2）针对房屋建筑项目施工的基本情况，实行项目责任成本状况的考察与分析。其中既包括宏观层面的项目工作管理人员的责任考核，叉包括开发商实行的现场质量监管、监理等人员的成本控制责任分析，按照岗位责任、前期规划的成本控制领域工作完成情况，实行系统、相应的成本管理与项目管理系列工作的有序性评估。（3）房建工程的项目管理与成本管理研究过程中，开发成本管理人员需要在综合把握技术探索要点的基础上，对于开发成本管理环节可交付成本评估，和具体项目角度工作系统评估环节的相关性工作进行对比研究，不断的总结工作实践中的多样性规律，然后实行房建工程的项目管理与成本管理工作的统筹式安排。

房屋建筑项目管理与成本管理系列工作的有序化开展，是要结合项目工程的基本情况，做好前期目标定位、中期执行、以及后续情况总结三个环节之间的有序性衔接，这些均是当代房屋建筑项目管理工作得以深入化推进与最优化安排的表现形态。

结论：

综上所述，房建工程的项目管理与成本管理研究，是当代建筑行业技术手段实践中不断优化的理论归纳。在此基础上，本文通过以项目管理为主导的前期安排、成本管理为主体的实践探索、后续管理与操控部分协调规制等方面，把握房建工程的项目管理与成本管理方法。因此，文章研究结果，将为房屋建筑工作的创新推进提供新思路。

参考文献：

[1]闫伟.基于挣值法的C公司房建工程Q项目成本管控优化研究[D].西安科技大学，2019.

[2]赵子杭.关于房建工程的项目管理与成本管理分析[J].居舍，2019（09）：156.