袁海东

〔中石化易捷销售有限公司 北京 100020〕

1 加油站连锁便利店仓储网络现状

加油站连锁便利店分布在全国，其供应链网络也必然要在全国进行构建。目前在传统连锁零售行业，典型的全国网络布局可以研究美国的沃尔玛和国内的永辉超市，这两个企业都在用多级仓储网络来支持全国的统采业务，因此对需要加强全国统采力度的加油站连锁便利店的供应链网络规划有一定的借鉴意义。

1.1 分级仓储网络覆盖在零售连锁企业的实践及现状

截至2017年，沃尔玛在美国本土拥有173个沃尔玛配送中心和Sam's Club配送中心，面积约为1168万m2。这些配送中心分为8个类型，即区域百货配送中心(Regional General Merchandise Distribution Centers)、全品类配送中心(Full-Line Grocery, Grocery and Perishables Food Distribution Centers)、时装配送中心(Fashion Distribution Centers)、电子商务履行中心(E-Commerce Fulfillment Centers)、专业配送中心(Specialty DC出口，光学实验室，药房，退货处理，轮胎，印刷和邮寄)、进口/再分发中心(Import/Redistribution Centers)、集货配送中心(Center Point Distribution Centers)、山姆俱乐部配送中心(Sam’s Club Distribution Centers)等(见图1)。

从图1可以看出，沃尔玛在美国本土用区域百货类配送中心、全品类区域配送中心、进口配送中心(Im/Redistribution)、集货配送中心(CP DC)、山姆俱乐部配送中心(Sam’s club DC功能定位逐渐和全品类区域配送中心融合)这五个定位不同的配送中心，构建了一个仓储网络平台。在这个平台的支撑下，供应商只需要就近向沃尔玛的某个配送中心供货即可，而无需向所有的区域配送中心分别供货。平台内部，由进口配送中心向所有区域配送中心调拨进口商品；集货配送中心作为中转中心，接收来自各区域配送中心代收的货物，然后分流汇总、再配送到各区域配送中心。在这样的平台支持下，作为大卖场为主要业态的沃尔玛美国统配比例达到了81%，而其他品牌的大卖场业态统仓配送比例则在50%左右[1]。

再来看看国内永辉超市的情况，截至2019年上半年，报告期内永辉超市配送中心已覆盖全国 18 个省市，总运作面积约45 万m2；配送中心依据温度带进行区分，其中常温配送中心(含中转仓)分布 17 个，9 个定温配送中心(主要：蔬果、冷冻、冷藏商品等)；按网络层级分，永辉超市设全国型配送中心CDC(直采基地)、区域型配送中心RDC、城市中转仓，形成了“CDC—RDC(中转仓)—门店”的网络架构。全国型配送中心CDC(直采基地)负责生鲜蔬果的基地采购、加工、分发，区域型配送中心RDC负责转运CDC的来货及区域采购商品的存储分发，城市中转仓负责转运CDC及RDC的来货。永辉的全国统采占比约为20%，区域统采占76%，地方采购占4%[2]。

1.2 区域配送中心(RDC)在分级仓储网络中的重要作用

根据国家标准《物流术语》 GB/T 18354—2006的定义，区域配送中心是指以较强的辐射能力和库存准备为前提，在某个较大的区域范围内从事配送业务的配送中心。它的基本特征有(1)经营规模比较大,设施和设备齐全，并且数量较多、活动能力强。(2)配送货物的批量比较大而批次较少。(3)在配送实践中,区域配送中心虽然也从事零星的配送活动,但这不是它的主要业务。很多区域配送中心常常向城市配送中心配送商品,这种配送中心是配送网络或配送体系的支柱结构。因此区域配送中心在分级仓储网络中具有承上启下的重要作用。这个承上启下首先体现在库存的优化上，区域配送中心负责某个划定区域的商品供应，与将库存分散在多个城市配送中心中，或直接放在门店中，整体上需要设置的安全库存量是不一样的，根据安全库存的“根号法则”，将库存放在区域配送中心集中管理，可以有效地降低整体上需要设置的安全库存，理论上每多设一个仓库，就会增加0.414个安全库存量。其次，区域配送中心可以使运输更加集约化，降低供应链的整体运输成本。与每个供应商分别向多个省市配送中心或门店直接配送相比较，区域配送中心显然可以有效降低供应商的运输距离(如图2所示)。同时，区域配送中心还可以有效地缓解下游城市配送中心的库存压力。

1.3 国内加油站连锁便利店物流网络建设与运营现状分析

通过研究当前的加油站连锁便利店发现，由于历史的原因，加油站便利店一般隶属于加油站，因而还是各省市公司独立经营，这就直接决定了支撑这些门店的供应链体系也是独立构建的，独立的采购体系决定了各自配送中心的布局方式。例如中石化易捷，在全国有近50个省级配送中心，这些都是各省市公司在独立运营，无法支持总部的统谈统采。同样，中石油昆仑好客在全国也只是布局了40个省级配送中心。随着加油站便利店业务的发展壮大和总部统采比例的扩大，这种属于单级布局的形式越发显示出了局限性。

首先无法支持集团统采业务。统一采购是为了绕过中间层代理商，整体销售量获得较高的价格谈判话语权，但当落实到物流配送时，还须通过各地代理商的物流网络才能送达分布在全国各地的配送中心，原因是供应商的生产工厂一般是按区域布局的，各城市端的物流体系都由各地的代理商负责。在这样的情况下，加油站便利店很难通过集采、批量采购、定制等经营手段来获利。

其次是由于成本原因，各城市配送中心的面积设置不尽合理。“送货爆仓”、“促销断货”的情况时有发生，导致加油站便利店的供货不能得到稳定的保障，畅销商品断货和滞销商品积压的不利情况同时存在，严重影响门店的正常经营。

另外，由于几十个配送中心分布在全国，当订货量较小时，统采供应商也会基于配送成本的原因延迟送货或积累订单到一定量后再集中送货。根据对华东地区某配送中心的到货率统计，集团统采商品到货稳定性评级为“一般”及以下的占比超过了50%，到货率集中在50%～70%之间。由此可见，统采模式下采用单级仓储模式的供应链体系对门店销售的支持水平较差。

2 加油站连锁便利店布局区域配送中心的必要性、重要性和经济性分析

研究加油站连锁便利店布局区域配送中心，目前国内最具代表性的就是中石化易捷和中石油昆仑好客了。为了方便，笔者选择本人所供职的中石化易捷进行具体分析。

2.1 布局区域配送中心的必要性分析

首先是总部统一采购的开展必须要有区域配送中心支持。总部统采商品在易捷公司总部统一谈判和结算，但目前均由品牌商的分销体系才能配送到各省级配送中心。由于全国各地的分销商服务水平良莠不齐，各省市公司与不同的分销商签订采购合同，造成商品供应价格也无法统一。而这样统谈分采模式也无法实现统一采购的议价优势，只有设置区域配送中心与品牌商工厂直接对接，才能通过如下采购方式获得竞争性的价格：一是批量采购或定制生产，定制不同于市场常见规格包装的产品，进行差异化经营，如粮油类系列。二是经营性囤货，在销售淡季或促销季之前通过提前囤货获取较低进价，如白酒系列。三是为了获取惊爆价格而一次性批量采购的商品，如进口啤酒等类。

其次是门店销售需要区域配送中心支持。没有区域配送中心的支持，影响最大的是自有品牌商品，如卓玛泉，经常在销售高峰的时候出现脱销。长达15天的到货周期，市场出现稍微波动，就会造成商品供应不上。

最后是省级配送中心需要区域配送中心的库存缓冲。没有区域配送中心的缓冲，省级分拣中心一次来货量太大，经常爆仓影响其他商品入仓和到店销售。

2.2 布局区域配送中心的重要性分析

首先，布局区域配送中心是优化和支持供应链体系的有效手段，与美国沃尔玛和国内的永辉超市比较，虽然业态不同，但构建供应链体系的道理是相通的。在当前的商业环境下，相较于全国统采，区域统采模式是最容易实现也是最有效的采购方式，如永辉超市根据其门店分布，将全国划分为十个 “战区”进行区域统采，区域统采占比高达76%。而全国统采占比由以前的50%～60%调整为约20%[3]。借鉴这些企业成熟的供应链体系构建经验，易捷便利店遍布全国，因此也需要区域统采先行，并配置对应的区域配送中心，如华北、华东、华中、华南、西南、西北等区域。参考社会零售企业的物流网络和省级配送中心的分布，可粗略预测易捷区域配送中心的位置和数量。

其次是搭建自有品牌供应链体系的需要。易捷自有品牌商品现在有卓玛泉、长白山天泉、鸥露纸、枸杞等，未来预计还会有更多的自有品牌商品。这些品牌与其他供应商拥有成熟的分销体系不同，均是只有生产工厂，没有自建物流体系，更没有分销商支持。带来的问题就是从工厂直接发各单位配送中心，不仅订单时间过长，要十天以上，而且各品牌分别和物流商谈判，成本较高。

从集约角度，易捷可以在搭建区域配送中心的基础上，构建所有自有品牌商品的全国物流分销体系，在支持易捷门店销售的基础上，还可以支持自有品牌的对外市场开拓。

2.3 布局区域配送中心的经济性分析

区域配送中心的增加，不能简单地从表面看局部的成本增加，而要从供应链的角度来综合分析整体成本上的变化。

首先，合理布局区域配送中心，可以增强供应链的整体创效能力。仓储网络体系中增加了区域配送中心，在增加部分物流成本的同时，实际上是砍掉了代理 商的物流体系。这部分的价值不仅可以从商品集团统采、批量订货、定制等获得较低的进货价格上体现出来，还可以从供应商支付的物流佣金上体现出来。假设有a1、a2…an等n个供应商，区域配送中心经济性模型分析如下：

供应商直送至各城市配送中心成本：供应商多批次小订单分别送货到某个城市配送中心(图3)，对应的运输成本分别是c1、c2…cn。

图3 供应商直送或代理送货模式

区域配送中心配送模式：对应增加了仓储成本W，增加了运输成本T，供应商采用少批次大订单送货(图4)，对应运输成本为C1、C2…Cn。

图4 区域配送中心模式

由于供应商运输距离大幅减少、多批次小订单转变为小批次大订单、零担或小型车配送转为大型车运输等因素影响，供应商的物流成本将大幅降低，按行业惯例，供应商将以物流佣金的方式弥补区域配送中心增加的成本，一般按商品含税成本百分比计算，则区域配送中心盈亏模型表示为式(1)：

进货总额×物流佣金百分比-仓储成本W-运输成本T

(1)

该模型可进一步简化为式(2)：

物流佣金百分比-(仓储费率+运输费率)

(2)

根据 “2019中国零售行业企业供应链KPI对标研究”的调查数据，大中型超市业态(如沃尔玛、永辉、大润发等企业)的仓储费率和运输费率合计中位值为2.0%，最高值为3.2%。由于大中型超市业态的区域配送中心和门店在规模、配送距离等方面与加油站便利店的区域配送中心和城市配送中心在规模、配送距离上类似。因此可以认为，通过提高加油站便利店区域配送中心的管理水平，可以将仓储费率和运输费率之和控制在3.2%之下。若收取的物流佣金平均值超过3.2%，那么区域配送中心就可成为一个盈利中心。

其次是可以提高门店到货的稳定性和订单满足率。通过区域配送中心这一层仓储网络作为缓存，既可以储备一定的商品库存，又能有效地调节整体的库存供应水平，在区域配送中心、省级配送中心，根据品类不同配置不同的库存管理策略。如部分商品在区域配送中心保留库存，那么在省级配送中心就采用越库的方式，这样可以有效控制单品在仓储网络中的总体库存，也能保证门店合理的订单满足率。

同样，在企业供应链发展的初级阶段，用区域配送中心替代全国配送中心的功能，也是一种经济有效的办法，可以避免一次性投入过大。一个完整的仓储网络体系由三级仓储网络构成，即全国物流中心(CDC)、区域配送中心(RDC)、城市配送中心。经济可行的办法是先构建合理的区域配送中心，由靠近进口港、生产基地的区域配送中心承担全国物流中心的功能，接收和转运进口商品、定制商品等。随着业务的持续增长，再考虑建立独立的全国物流中心。

3 区域配送中心建设的路径研究

3.1 功能定位及规模

从物流角度定位，区域配送中心辐射周边的分拣中心，向上承接全国物流中心、供应商和自有品牌商品工厂的进货，向下为省级配送中心提供补货，起着承上启下的缓冲作用。功能设计上存储为主，通过密集存储型立体货架提高存储的密度和效率；分拣以整托盘为主；有简单的商品包装加工功能和冷链存储、加工、分拣功能。

从存储角度，区域配送中心可以根据存储的主力品类进行功能定位，如大宗米面粮油、进口商品、休闲食品等。同时，每个区域配送中心还可以承担集货和再转运的功能。在业务发展初期，从成本节约的角度，每个区域配送中心可以承担多项功能。业务量扩展到一定的规模后，再逐渐向专业功能定位方向发展。

规模上，区域配送中心的大小将由多种因素综合决定，首先要考虑的是区域配送中心的功能定位有哪些，因为每个功能定位都需要一定的面积来展示，上面讲到的功能定位主要有存储、集货转运、简单加工等。存储部分按照常规统采存储品类15～20天的需求量推算仓库面积，同时要考虑未来1～2年需求的扩展。根据行业经验，一般零售企业的区域配送中心面积都规划在3～5万m2左右。但业务量较小的区域可以放在有条件的省市配送中心代为管理，随业务量增长再逐渐增加仓库面积。

3.2 区域配送中心的选址因素

参考社会零售企业的区域配送中心选址条件的同时，要结合加油站便利店企业采购和自有品牌销售的特点。选址考虑因素主要有交通条件(是否靠近铁路、港口)、扩展灵活性、仓库硬件水平、综合成本、合作单位是否规范及配套服务水平等，具体如下：

一是靠近高速公路，具备铁路入园和附近具备港口条件的优先。由于区域配送中心在配合普通统采商品入仓的同时，还有要承担起自有品牌商品的物流网络建设，自有品牌商品以及统采大宗商品物流的特点是量大、货量平稳(货量依产能而定)。从工厂到区域配送中心可能有三种运输方式(如图5)。

图5 自有品牌供应链示意图

单纯从运输费率角度，水路最低，铁路次之，公路运输最高，比例大约为：1:3.3:5。但效率上公路运输最高、铁路次之、水路最低。从工厂到区域配送中心，公路运输是端到端方式，而铁路和水路运输方式都存在装卸和短驳环节，即从工厂运输到货运站或港口后，存在卸货、装货、短途运输到仓的环节。根据测算，当距离超过1 000 km以上，铁路运输和水路运输的干线成本优势非常明显，如果能使用水、铁、公路联运方式来尽量降低货场到区域配送中心的装卸、短驳成本，铁路和水路将拥有绝对优势。

因此如果铁路能入园或贴近区域配送中心，那么自有品牌商品或其他供应商的大宗商品从工厂通过铁路集装箱到达区域配送中心，运输成本可以控制在最低水平。

二是园区要具备扩展的灵活性。为了降低仓储成本，需要物流地产服务商根据业务量逐步供应仓库空间，而非一次性按最大业务需求量租赁，避免空置浪费。同时在业务高峰期间还能提供额外的最佳仓储空间。因此在选址的时候，要考虑目标仓库的灵活性。

三是园区仓库的硬件水平需符合一定的标准，如仓库要符合国家和地方的消防法规规定，证件齐全等。

四是合作单位的资质，优先选择国企或大型物流地产公司，这样能保证未来区域配送中心运营的稳定。

五是考虑区域配送中心的综合成本，从仓库租金和运输成本两个维度取得一个平衡的较优方案。仓库租金取决于当地的市场行情，而运输成本主要计算依据是区域配送中心与各省市配送中心之间的距离和货运量加权的综合结果。这个计算模型已经非常成熟了，此处就不在赘述。

六是配套服务水平，园区内是否有冷链设施，是否具备配套的办公、安防、生活服务等。

如果有具备靠近高速公路和铁路入园条件的闲置油库将是自建的最佳选址，这样不仅可以盘活闲置资产，还可以根据业务特点量体裁衣，打造最合适的综合物流中心，如全国物流中心和区域配送中心的综合体，或区域配送中心和城市配送中心的综合体。

3.3 自建、租赁优劣的分析比对

仓库的取得方式有自建、租赁两种方式，下面逐一分析。

自建区域配送中心的优势主要体现在后期的运营成本上，尤其是加油站便利店企业拥有一定数量的闲置土地，如拥有铁路支线的闲置油库、置换的闲置仓储用地等，在自有闲置土地上投资建仓，后期的建筑摊销成本远小于向社会租赁的成本。根据现有建仓投资回报分析，自建仓库每平米每月摊销(25年摊销)约10元，但是一二线城市当前租金水平已经在每平米每月25元以上，经济发达地区的租金已经涨到40元左右了。随着业务量的上升，可以通过提高仓库自动化水平来提高作业效率增加吞吐量，同时降低用工人数，从而降低物流费率。但自建仓也有明显的劣势，一是仓库位置和面积可规划的局限性较大。可选的位置局限于现有闲置土地的现状，面积只能靠对长远未来的预测进行确定，存在较大的不确定性。二是占用现金流，一次性投入较大，区域仓库基建投资要在一个亿元以上。三是建设周期长，在现有管理体制下，建设一个仓库，从申请立项到运营需要2～3年时间。

租赁区域仓的优势主要体现在灵活性方面，可以根据业务发展需要在合适的区域租用大小合适的仓库，扩展性也较好，不用一次性投入较大现金流，风险可控。但劣势也很明显，那就是仓库租金较高，且随着时间的推移，租金的趋势是不断上升的，对未来运营成本的控制有一定的压力。

4 区域配送中心运营模式的研究

在对国内大型零售企业物流体系研究的基础之上，结合与知名物流企业的交流心得，对区域配送中心运营自营和外包优劣势分析如下。

4.1 自营优劣势分析

自营的优势分析：首先是可以提供稳定可靠的服务。自营物流属于内部的一个部门，它的首要目标就是为采销部门提供物流服务，不存在“挑肥拣瘦”的现象。因此在服务沟通上优于外部物流公司。另外，自营物流有利于提供灵活且稳定的服务，随着综合服务平台的打造，门店对消费者提供的服务将越来越多样化和个性化，这就对后端物流的服务灵活性和跟进及时性提出了更高的要求。只有自营物流才会具备这种灵活性和跟进的及时性。

其次是物流费率可以有效管控，通过搭建自有物流系统、投入适当的自动化设备，可以在既定的成本基础上，获得更高的吞吐量。从而有效地降低通过区域配送中心商品的物流费率。

自营劣势主要是用工相对较多，招聘管理的难度较大。配送中心属于劳动密集型场所，一个年配送10亿元的半自动化区域配送中心，人员配置需要在50人以上，按全国配置6～7个区域配送中心计算，需要的人员就达300人左右。在现有用工体制和劳务紧缺的状态下，招聘上有一定的挑战性。

4.2 外包优劣势分析

外包优势分析：首先是用工灵活，可快速提升整体物流专业化水平。社会企业机制比较灵活，在用工上能根据业务需求快速跟进，需要的专业管理人才也可通过招聘快速补充。因此外包有望会更快速搭建区域配送中心的运营团队。

外包劣势分析：首先是存在失控的风险。将物流体系交给一家第三方合作伙伴，如果合作公司的物流服务水平出现波动，将有可能影响商品的供应，有受制于人的风险。因此连锁零售企业一般会将物流作为核心竞争力把控在自己手中，尤其是仓储运营体系。根据对现有零售企业物流体系的调研，排名靠前的零售公司物流体系，只有家乐福是为了在短期内建立完备物流体系而采用外包，其他都是自建仓储体系。从目前各省市公司外包仓储运营的实际情况来看，对门店的物流服务水平明显受制于第三方物流公司的专业水平。

其次是沟通渠道复杂，灵活性不高。物流公司承接业务的目的是盈利，因此事事必以生意不亏为前提，存在 “挑肥拣瘦”的现象等。当需要新的服务形式时，物流公司不是马上跟进服务，而是先谈妥价格再服务。这就造成沟通上的各种矛盾。

最后是运营费率较高，无法通过提升管理水平来优化降低。物流公司需要一定的盈利水平才能生存下去。根据目前系统内的实际数据来看，仓储运营外包单位的费率要比完全自营的费率高约1个百分点，这是第三方物流公司该赚的部分利润，但也是甲方通过提高管理水平可以节省的成本部分。

5 结论

对于加油站便利店企业来说，布局区域配送中心是非常必要的，是提高对加油站便利店供应链服务的关键一环。

布局上，要根据下游省市配送中心的分布和上游品牌商的工厂布局及进口商品的通关渠道合理科学地布局多个区域配送中心，形成互补网络，更好地支持总部统采，提高整体供应链的创效能力。

在仓库的取得上，采取“租建结合”的原则，在业务初期采用租赁的方式迅速将区域配送中心网络在全国搭建起来，支持统采业务尽快开展起来。随着统采业务的发展和趋于稳定，同步开始自建仓的选址和规划建设。

在运营方式上，要坚持走自营道路，将核心竞争力控制在自己手中。暂时的外包可以用来探索管理经验，但随着业务的正式开展，必须建立自有的物流管理团队，通过提高物流运营水平来控制物流的运营费率。