施 跃，张江水，孙 涛，赵 博

(军委机关事务管理总局工程代建管理办公室，北京 100082)

0 引言

集成是相对于独立个体而言，弥合“断点”、“分歧”谓之“集”[1]。工程建设项目管理的一个显著特点就是多元建设主体的组织管理。军事设施建设项目全生命周期从项目立项、策划、实施到项目的竣工验收各阶段涉及不同的项目参建方，包括军队主管部门、建设单位、勘察设计单位、施工单位、监理单位、材料设备供应单位、使用单位以及相关部门机构等，共同组成了管理的组织基础。各参建方在追求项目整体利益等方面并不完全一致，有时甚至存在矛盾冲突。随着军队建设管理事业的发展，必须开拓管理思路，创新组织形式，实行管理组织集成。

组织集成主要包含两方面的内容[2]。一方面，在军队内部通过完善管理机构、整合保障力量和优化管理机制，实现军队内部管理组织机构与保障力量的集成，提升军队工程保障能力；另一方面，通过运用新型管理模式，对包含项目管理咨询、勘察设计、监理、设备材料供应等单位在内的多元管理参与方进行整合，更好地协调各方利益关系，充分发挥专业机构的知识和经验优势，从全局角度对项目进行优化，建立以军事设施建设项目管理机构为主导，以动态联盟为特点，目标统一、利益一致、主体集成的管理组织体系。

1 军事设施建设项目管理内部组织与保障力量集成

内部组织与保障力量集成，是指军队内部工程建设项目管理所涉及的组织机构与保障力量的集成[3]。主要包括战区及战区军兵种工程管理职能部门、工程项目建设组织管理机构和工程技术保障力量。

1.1 战区工程管理职能集成

实施军队工程项目集成化管理，需要理顺管理关系，进一步构建完善战区工程建设协调机制，充实管理力量，加强对工程建设的集中组织管理。

1.1.1 建立高层联席办公制度

在对战区工程按照“分级、分类、分项”管理模式组织建设的基础上，建议成立由联勤部部长任组长、战区军兵种分管领导任副组长，联勤部机关及战区军兵种大单位有关部门组成的联勤工程建设领导小组，建立联勤机关与战区军兵种部队的协调机制。定期召开联席会议，研究处理工程组织实施过程中的重大事项。领导小组设立办公室，具体负责工程建设的日常管理和组织协调[4]。

1.1.2 转换管理工作机制

明确联勤部机关和军兵种各级各部门在工程建设管理中的工作职责，转换管理工作机制，发挥战区联勤和战区军兵种单位的职能作用。把工程项目全生命周期各阶段工作，统一纳入军队系统的管理范畴，同时加强营房、财务、审计部门之间的协调，减少内耗，形成合力，扩大监察、监理、审计覆盖面，使管理工作无缺项、漏项，构建完善的军队工程建设管理组织体系。

1.1.3 充实职能部门工程管理力量

工程项目集成化管理在一定程度上加重了战区联勤机关和战区军兵种工程管理部门的任务，需要充实机关职能部门工程管理人员，从组织体系上加强工程建设管理力量。

1.2 工程项目管理组织机构集成

稳定、精干、高效的工程项目管理组织是实施军事设施建设项目集成化管理的基础。在战区范围内通过内部调整、择优选用等方式，将分散的营房保障力量集中起来，进行区域化重组，在战区和战区军兵种组建编制相对稳定、专业配套齐全、具备相关资质、精干高效的军队工程代建管理机构，负责军队工程建设项目的组织实施。管理机构内部可按照矩阵式管理模式，以项目为单位组建管理队伍，统一分配任务，合理调配人力，工程建好后移交给使用单位。近年来，为完成大中型战备工程、新组建部队营区建设等任务，各大单位相应成立了专门的工程项目管理机构，负责工程建设，实行“交钥匙”工程在军委机关事务管理总局改革试点期间，总局专门组建了军事设施统建办公室，专门负责军委机关各部门及直附属单位大中型军事设施建设项目的组织实施。这些实践为探索实施工程建设项目集成化管理模式提供了宝贵经验。

建立区域性项目管理组织机构，这一方式有利于适应信息化条件下后勤体制转型，从根本上解决项目管理分散、非专业化、占用领导精力过多等问题，化解军队工程建设任务繁重与大多数单位现有工程管理力量不足的矛盾，实现工程建设管理的专业化、规范化、集约化。

1.3 工程技术保障力量集成

实行军事设施建设项目集成化管理，需要各技术保障组织机构的有力支撑。应根据国防和军队改革保障力量一体化建设目标，按照专业化、模块化、集约化建设思路，对战区建制工程建设保障实体进行调整组编，优化结构布局，充实保障要素，拓展保障职能，创新管理使用机制。

1.3.1 整合实体组织机构

通过重组、归并、整合等方式，打破建制界限，优化重组各战区的工程技术保障队伍，建设若干支业务精湛、创新力强、专业齐全、装备配套，既保障军兵种工程建设需要，又担负三军联合作战工程保障职能的技术队伍，实现专业技术资源的系统整合。初步设想是将战区勘察设计力量，按照水工、场道、地下、营房四个专业整合为四支专业化的勘察设计队伍，分别担负相应的军队工程勘察设计任务；将施工、安装力量整合为四支技术雄厚、设备齐全的建筑安装队伍，分别担负水工工程、场道工程、地下洞库工程建筑施工，以及各类设备(含通信)的安装施工；战区内工程质量监督机构可整合设立军港工程、机场工程等工程与环境监督分站。整合后的保障实体，水工工程勘察设计和施工队伍隶属于海军舰队，机场场道工程勘察设计和施工队伍隶属于军区空军，建筑工程、地下工程勘察设计、施工及设备安装队伍和工程质量监督机构隶属于联勤系统建制。同时以上述工程保障实体为骨干，依托地方动员专业力量，抽组编成工程应急保障部(分)队，担负军港、机场和地地导弹阵地等战场设施战时抢修抢建和战役保障战略支援任务。

一旦发现转向失控，要冷静应对，并松油门，抢挡减速，均匀用力拉紧手制动，当车速明显减弱时，轻踩刹车，直至车辆缓慢平稳的停下。

1.3.2 拓展机构业务范围

工程建设项目集成化管理，要求勘察设计、工程监理、造价咨询、招投标代理等机构进一步拓展保障服务领域。一方面由单纯保障建制系统部队向保障战区三军部队转变；另一方面由单一职能向多种职能转变，特别是加强勘察设计与施工管理、工程监理机构的融合，促进勘察设计与施工的一体化管理，推动工程监理由单纯的工程实体质量监理向全过程、全方位的质量行为监督管理发展，推行“小业主，大监理”的现场管理理念，强化保障职能，使军队工程技术保障机构逐步发展成为综合性的工程咨询服务保障力量，这也符合国家基本建设领域工程咨询服务机构的发展改革趋势。

1.3.3 创新管理使用机制

集成化管理模式更强调保障机构间的信息联合[5]。在优化整合保障力量的基础上，以信息为主导，通过数据链等手段，集约使用战区后勤资源，形成战区统一的工程建设管理与保障态势。同时制定详细可行的工程技术保障实体共用办法，明确战区三军部队申请、调动、使用工程技术保障实体的具体管理程序和方法。在不改变技术服务机构隶属关系的情况下，通过采用指令性与竞争性相结合的办法，实现战区工程建设管理组织机构与保障力量的有机聚合。

2 军事设施建设项目管理外部组织集成

外部组织集成，是指按照系统集成思想，对军事设施建设项目管理中所涉及的勘察设计、项目管理咨询、施工、监理、设备材料供应等各参与方的管理机构、人员编配、运行机制、体系架构进行集成。

2.1 管理组织层次的划分

军事设施建设项目管理从组织结构上看具有典型的层次性[5]，这种层次性是决定工程项目管理活动特征的系统学依据。军事设施建设项目管理涉及勘察设计、工程监理、设备租赁、物资供应、工程施工等过程，可分为项目决策层、管理层与实施层三个层次。这三个层次共同构成了工程项目管理组织体系，由于在管理内容、管理角度、管理目标等方面的区别，其特点和地位也各不相同。将项目管理组织划分为决策层、管理层与实施层三个层次，是军事设施建设项目管理向专业化、规范化、集约化转型的重要基础。

2.1.1 项目决策层

2.1.2 项目管理层

项目管理层是站在军队业主方的立场上，进行宏观、全面和综合性管理的项目管理层次。项目管理层可为决策层提供决策支持，对决策层负责，并负责管理与指导实施层的工作。该层次是实施工程建设项目集成化管理的关键，行使这一层次管理职责的行为主体是军事设施建设项目管理机构。管理工作贯穿勘察设计到竣工交付使用的全过程，包括项目组织、工程项目投资控制、进度控制、质量控制、合同管理等方面的工作。管理的目标是按照下达的工程建设计划，完成工程项目建设，实现预定的投资、工期、质量管理目标。

2.1.3 项目实施层

项目实施层，是负责工程建设具体实施的项目管理层次，管理内容涵盖对设计、施工、设备材料供应等各参与方的管理。其中设计与施工这两部分管理工作的组织体系构建是实行管理组织集成化的重点和难点。实施层的管理主体，可以是军事设施建设项目管理机构，也可以是军队选择的代理单位，或者是由二者联合组成的管理机构。项目实施层主要通过科学的组织设计，充分发挥企业技术和管理综合实力优势，对工程项目的实施进行计划、组织、指挥、协调和监督控制，以实现合同所规定的工程项目质量、成本、工期、安全等目标要求。

2.2 外部组织集成的客观需求

现代建设项目承发包模式呈现出的新特点，一方面对于业主来说，客观上要求承包单位尽可能地提供全过程的服务、保持管理的连续性与高效性并将管理服务与工程建设项目最终效益挂钩，使传统管理模式下，工程项目业主与各参与方之间相互冲突的关系被“协作”、“双赢”关系所取代；另一方面，承包单位的功能已由单纯的专业施工承包向总承包方向发展，其参与范围向前扩展至项目的可行性研究，向后延伸至项目运行管理。

外部组织集成管理，应综合考虑工程项目从策划到竣工、运营维护整个生命周期中各个阶段的要求与联系，项目管理中各个要素、项目各参与方之间的动态影响关系，运用系统工程原理思想，来实现项目整个全生命周期目标的项目管理。

2.3 外部组织集成的实现方式

本节以项目管理的层次划分为出发点，创新了项目管理组织体系。

2.3.1 项目实施层的组织集成

在集成化的项目管理体系中，设计的过程实际上被视为采购和施工业务的计划过程，采购实际上是在建筑市场上进行资源优化选取和配置的过程，而施工则是对资源的利用过程。由于设计的特殊地位，它是新技术、新材料、新工艺与采购、施工相融合的途径和桥梁，是体现先进生产力水平的重要依托。因此，可借鉴国内外经验，由军事设施建设项目管理机构与承包单位签订“设计一施工”合同，构建以设计或施工为主导的工程项目组织体系及相应的工程采购模式(如图1所示)，使工程项目的设计、施工由同一个承包单位来完成。

图1 以军队工程项目管理机构为主导的外部组织集成

这时部队工程统建管理机构只与一个单位打交道，简化了管理界面，优化了管理渠道。同时，这一组织体系模式下的设计概念也与传统设计院意义下的设计存在较大区别，在工作范围、方式等方面处处体现“设计兼顾了后续采购和施工”的一体化集成管理思想。

2.3.2 项目管理层的组织集成

项目管理层的组织集成可大体分为两类[6]。一类是以项目管理承包单位为主导的工程项目管理组织集成。统建机构选取项目管理承包单位，由该机构对整个军事设施建设项目实施全过程代建管理。部队统建机构将工作重心转移至以合同管理为核心的综合协调管理上。如图2所示，在项目管理承包单位主导下，对勘察设计、施工以及设备材料供应等单位进行组织集成，部队统建机构只需要对关键问题进行决策，大部分项目管理工作都通过项目管理承包单位开展。

图2 以项目管理承包单位为主导的外部组织集成

另一类是部队统建机构与项目管理咨询公司联合进行项目管理[7]。如图3所示，统建机构通过与项目管理承包单位合作组成一体化管理团队，实现项目管理组织集成，有利于提高整个项目管理水平，还可有效减轻部队项目管理的人力投入和管理风险。但这一模式下，双方职责难以明确界定，需要加强互信与合作，共同分担风险，使各方利益最大化，促成项目的实施。这是对不同相关利益主体开展的组织管理集成，可以从项目利益最大化、相关利益主体分配合理化及合作伙伴式管理的模式等角度出发，对项目管理工作进行集成。

图3 军队项目管理机构与项目承包单位联合管理的外部组织集成

联合管理机构的项目组织方式，使军事设施建设项目管理集成化的优势得以更充分地发挥，军队项目管理机构、项目管理承包单位、设计单位、施工单位、监理单位在统筹协调、勘察设计、现场管理等方面实现优势互补。