姜 鲲

（南京师范大学 中北学院，江苏 南京 210000）

一、研究背景

自十三五规划明确提出“全面建设‘数字中国’和‘智慧社会’”后，数字化转型已然成为各行各业的共同战略选择。2020年中共中央政治局会议强调，“加快5G网络、数据中心等新型基础设施建设进度”，并提出了“5G引领”的国家战略。此时5G技术不仅成为我国数字化战略的先导领域，也成为大国科技竞争的制高点。

技术上，5G相比4G更强调用户体验速率，其以移动互联网和物联网业务为主要驱动力，将4G的人与人通信延伸至物与物、人与物的智能互联，实现全连接。因此，5G技术最先为通信行业带来技术变革。加之国务院自2015年明确提出“提速降费”五大举措后，三大运营商纷纷投资5G。同时，在《国家信息化发展战略纲要》中明确提出，“全面深化产学研融合，加速形成5G生态圈①。”此时，5G革命已然升级为产业革命。

鉴于5G技术的战略意义，其标准的研发将是我国赶超世界先进水平的历史机遇，也是我国通信业的必争之地，谁先掌握5G技术核心能力，谁即可在享受市场红利带来高利润的同时，引领行业发展，在行业竞争中独占鳌头。而据工信部旗下中国信息通信研究院于2017年6月13日发布的 《5G经济社会影响白皮书》中指出“至2030年，在直接贡献方面，5G将带动我国经济共计6.3万亿元的总产出、2.9万亿元的经济增加值②。”5G技术将直接推动我国经济高速发展，打造国际强国。

面对如此强大的市场红利和强有力的扶持政策，作为5G“启用元年”的2018年，各运营商即开始大规模建设5G网络，投入巨额资金，通信行业5G之争进入白热化状态。同时，在5G全面建设的一年多来，成功提升了各运营商的产出效率，并拉动整个行业的效能。截至2019年上半年，云服务和大数据服务收入分别增长14.6%和20.5%，成为信息技术服务业市场增长的重要动力之一。通信行业终于结束了连续7个月的整体收入同比下降的趋势，迎来新一轮的景气期。

2016年中国电信董事长宣称电信将全面推进企业转型升级，做领先的综合智能信息服务运营商。在5G技术引领下，电信将全面推进网络智能化、业务生态化以及运营智慧化。作为江苏省镇江市电信的下属单位，丹阳电信也积极响应集团号召，全力开展转型新兴业务的建设工作。并成立了包括“互联网数据中心、大数据、云计算、人工智能和物联网”等在内的新兴业务部门。

然而，当前掌握5G技术的人才过少，整个通信市场5G人才缺口巨大，无法应对增长势头迅猛的需求量。据猎聘网大数据显示，2018年5G领域企业人才需求同比2017年增长57.62%，其中集中在掌握5G技术的应用型人才，以既懂AI又懂通信技术的软件工程师占据需求榜榜首。这使得各大运营商在面临5G人才巨大缺口的现实问题下，陷入更加激烈的人才争夺战。丹阳电信属镇江市电信下属县级市单位，其5G人才需求多为掌握5G技术的综合型应用人才，本就属于人才缺口榜首的人才引进数量不多。据调研，2018年丹阳电信人才流失率竟高达30%，其中80%为新招入的5G人才，大部分均流向了移动和联通。面对此种情形，丹阳电信管理层采取培训、积分制等激励机制以期可以留住人才，然而收效甚微。如何在明显供不应求的人才市场中抢夺并留住5G人才，以高质量的人力资本价值满足5G建设需求，顺利实现丹阳电信转型战略目标，将是丹阳电信2020年的重要课题。

二、发展现状

笔者以丹阳电信技术人员为研究对象，通过调研问卷的方式对各部门技术人员，包括掌握5G技术与新兴业务的新型人才进行调研，以了解对丹阳电信人力资本价值管理的满意度。同时，通过对丹阳电信高层、人力资源部门相关人员进行访谈，了解丹阳电信人力资本价值管理的现状，进行全方位诊断，以期找出技术人员，尤其是新型人才离职的根本原因，并提出相应解决策略以帮助丹阳电信管理当局留住新型人才，实现高质量人力资本价值管理。

本研究共发放人力资本价值管理问卷100份，回收95份，剔除废卷后，最终回收问卷共92份，问卷总体有效回收率为92%。其中，被调查者男性占70%，女性占30%，符合技术型人才的性别特征。年龄方面，本次调研中，被调查者年龄在45岁以上的技术人才最多，占比55.6%；35岁以下次之，占比22.2%；而年龄在35—40岁之间的技术人员最少，仅占比11.1%。由此可以看出，丹阳电信技术人员年龄结构偏老，且出现人才梯队断层现象，虽然电信集团为丹阳电信补充了35岁以下新生力量，但人数明显不足以支撑当前新兴业务发展的需求。

从学历调研可知，学历为本科与专科比例相当，均为41.65%；高中及以下占比16.7%，这部分人员均为年龄在45岁以上从事传统运维工作的老技术人员。由于电信集团岗位体系的设置，所有从事需求规划与研发工作的技术岗位编制均在省级单位，丹阳电信大部分技术岗位均从事基层运维及相关应用工作。故此，丹阳电信被调查者中并未发现有研究生学历的技术人员。然而，经访谈得知，当前丹阳电信正大力开展新兴业务，急需新型人才进驻销售部门及相关技术部门。由此可见，丹阳电信对于新型人才有着极大的需求量，该人才的获得将决定丹阳电信新兴业务的开展进程，进而影响着丹阳电信的企业效能。

本问卷的正文分为四大部分，分别从人力资本价值环境、价值创造、价值提升，以及满意度调研这四大部分着手进行调研。其中，价值环境调研得出大部分技术人员对价值环境相对满意，认为部门内部团队精神好，沟通机遇在部门内部较为顺畅，但部门间沟通存在一定的障碍。在价值创造调研中，有近48.3%技术人员认为当前的工作未能充分发挥自己的能力，甚至有一部分技术人员提出了对新兴技术的不适应，希望公司能够给予基层技术人员更多有关新兴技术方面的培训。而他们在对当前工作能否使客户满意方面，也有近45.7%的技术人员表示旧有技术已经无法满足客户需求，客户提出的新需求他们要么无法给予满意解答，要么公司尚无相应配套技术支撑，故而导致一批老客户的流失。因此有近44.2%的技术人员表示在工作中不能产生成就感，其价值感低，无法令自己满意。鉴于以上两方面的调研结果，也就不难看出“价值提升”部分的调查结果不甚满意，有近50%的技术人员表示希望公司可以定期给予基层技术人员开展有关5G及新兴技术方面的专题培训，同时能够改进考评方法，不应仅将KPI考评与大数据结合，还应与他们当前工作重点相结合，以减少不适应感。

综合以上三部分调研结果，在 “满意度调研”中，有58.24%的技术人员提出希望可以结合当前新兴业务的转型及时调整KPI考评指标，改变人力资本价值管理方式，希望可以紧跟时代潮流。更有超过73.2%的技术人员表示希望加大部门间的沟通与交流，形成无障碍内部沟通交流机制，以促进更加良性的人力资本价值管理；而绝大部分被调查的新型人才表示希望公司能够早日出台针对新兴技术岗位的职业发展通道。

三、存在问题

鉴于调研结果，发现当前丹阳电信人力资本价值管理存在以下问题：

（一）新型人才培养课程无针对性，无法满足当前实际业务需求。在价值提升方面，丹阳电信初步建立针对新兴技术的培训方案，但多为从省公司层面做统一专业化的培训，根据培训效果再逐层下放。如此培训机制看似系统有序，实则缺乏针对性培训机制。丹阳电信急需掌握新兴技术的综合应用型人才，尤其以前期需求设计与规划类人才最为急缺。但电信的培训机制仅从整体上考虑全省人力资本配置问题，而未针对县级市单位的特点专门设置培训方案。在培训课程设计方面未能实现按需设课，培训方式无针对性，无法满足丹阳电信实际需求。

（二）忙于表面工程，未能深挖实际业务需求

配合光线进行拍摄是为照片注入生命力的关键。你要考虑光线的方向和强度，以及光线颜色对叙事的影响。无论是暖色的金光、冷蓝色的晨光，还是正午醒目的阴影，都会以不同的方式影响着叙事的氛围，那么就利用它们来叙事吧。

目前，丹阳电信上下未建立适应战略转型期的绩效管理体系。在价值创造方面，当前丹阳电信延续江苏省电信的绩效管理体系，采取基于大数据的KPI考评体系，即通过大数据采集的结果，对各部门、各人员的实际绩效进行考评。考评指标的确定仅根据大数据结果，发现哪位技术人员的某项指标完成情况不好，再对其重点考评。此方法看似紧跟5G技术发展潮流，将“大数据技术”融入绩效考评中，然实则不妥。具体表现在：

1.指标的确定仅根据当期大数据结果，虽对该技术人员的人力资本价值创造与提升有一定的帮助，但与电信整体战略目标的实现并无直接关系。因此，指标考评结果无法反映丹阳电信战略目标成功实现与否。

2.从访谈得知，丹阳电信的绩效管理仅涉及考评环节，缺乏整体闭环的管理流程。绩效沟通环节也只是与一些绩效表现不好的技术人员进行沟通，缺乏必要的绩效辅导与绩效改进环节。如此，技术人员在尚未完全掌握新兴技术的基础上开展工作，从一定程度上影响了绩效结果。

3.丹阳电信绩效考评结果仅兑现在可变薪酬部分，且年终奖金平均分摊至每个月发放。而诸如“培训需求的确定”以及“依据考评结果来确定员工发展”等精神层面的激励机制并未构建。如此，也是导致丹阳电信技术人才尤其新型技术人才频繁跳槽的原因。

（三）未构建针对新型人才的职业发展通道

从员工职业发展方面来看，5G建设自2018年启动已一年有余，然而对于技术人员的人力资本价值管理却并未跟上5G建设步伐。主要表现在：传统业务体系下，电信集团为各类人才设置了“HI”型职业发展通道，即将集团内部所有岗位分为“技术系列”“管理系列”“专技系列”三大系列，各系列的发展通道秉持“HI”型发展路径，且辅以晋升与发展的资格与条件。当前此通道已纵深发展至各县级单位，丹阳电信的员工发展也坚持这一发展通道并进行人力资本价值管理。然而，至目前为止，新型人才的发展路径并未纳入“HI”通道里。名义上重视新型人才的培养，实则无任何政策支撑，这两者相悖，导致极大程度地打击了新型人才的工作积极性，基于此，才会导致高离职现象的发生。

四、优化路径与对策

鉴于当前丹阳电信人力资本价值管理存在的问题，笔者认为在丹阳电信内部构建基于敏捷绩效管理的人力资本价值管理体系，可以有效帮助丹阳电信留住人才，成功实现战略转型目标，最终提升企业效能（见图1）。

（一）构建敏捷绩效管理体系，提升人力资本价值

图1 基于敏捷绩效管理的人力资本价值管理体系

（二）以创新绩效文化为支撑，确保敏捷绩效管理体系成功实施

敏捷绩效管理体系成功实施的另一关键在于员工的“自绩效”，即从原先的“被动接受绩效考评”的被考评者身份转变为“主动提升自我绩效以及帮助他人实现绩效目标”的自我管理者身份。这其中需要丹阳电信内部上下一致，改变以往绩效文化与沟通机制，构建一个平等、公开透明、创新的“沟通机制”及建立“以创新为核心的绩效文化”，运用多维思考、头脑风暴法等工具，辅以组织承诺与提升员工自我效能感等方法，激发员工内在驱动力，提升自我价值感，留住核心人才。

（三）建立基于新兴业务的学习型团队，辅以导师制优化学习效能

敏捷绩效管理体系奉行的是系统性思维，能够将所有人员的目光聚焦于公司当前的战略目标，并根据战略方向和市场环境的变化实时调整目标，有效避免KPI中的本位主义现象。这里，构建“学习型团队”与“建立创新绩效文化”两相呼应。通过“学习型团队”的建立，使丹阳电信上下形成“系统思考”的思维模式，即：改变原有以个人为中心的“心智模式”，形成以丹阳电信发展为首要目标的“系统化思维模式”。笔者建议丹阳电信应构建项目制团队，打通前后端机构设置，将所有涉及此业务的前后端人员均纳入该团队中，设定共同目标，共建团队发展方向，培养各类人员的团队意识，抑制本位主义现象。同时在团队内部设立导师制，采取帮扶制度，以师带徒方式，在丹阳电信内部建立全员学习氛围，创建学习型组织，增强人才吸引力。

（四）建立多层级激励机制，保证敏捷绩效管理体系成功运行

敏捷绩效管理体系与KPI最大的区别在于：KPI重物质奖励，敏捷绩效管理重综合性激励。即通过物质激励与精神激励结合的方式培养员工 “自绩效”，提升自我价值感。在精神激励方面，丹阳电信采用多层级精神激励方式，即设立各类奖项和“荣誉激励”的方式。其中，各类奖项诸如“团队协作奖”“全员认可奖”“团队庆功奖”“创新突破奖”等，并结合相应的物质奖励与特设权限，以培养新型人才的“企业归属感”。而“荣誉激励”即对年度“敏捷绩效管理”评价结果为优的员工，授予其“敏捷绩效大使奖”荣誉，在未来一年内给予其担任“敏捷绩效导师”资格，对其他成员进行绩效辅导，塑造“个人荣誉感”。在精神激励的基础上，物质激励是有效避免员工因薪酬原因产生不满意最终离职的“保健因素”。基于此，丹阳电信在设计精神激励机制的基础上，结合已有的积分制设立相应 “团队奖金池”和 “全方位自助式福利体系”，为丹阳电信打造“人才流失隔离带”。

（五）构建三维立体式职业发展通道

为解决丹阳电信当前新型人才发展通道未被纳入电信员工发展体系的现实问题，笔者认为丹阳电信应对新型人员建立三维立体式职业发展通道，同时将该通道纳入电信“HI”通道里，构建新型人才发展体系。笔者认为，新型人才因其技术特殊性，比其他系列多一层发展通道，固有“三维”之称。即专业通道、无边界通道和管理通道三维，其中，专业通道为掌握新兴业务的技术工程师专业化发展通道；无边界通道为既懂新兴与传统业务又懂管理知识的综合型应用人才发展通道；同时设立的转向“管理系列”成为丹阳电信管理者的管理通道，以进一步留住新型人才，创造更多价值。

经过研究，笔者认为丹阳电信当前面对产业变革、技术革新以及行业内日益激烈的竞争和人才抢夺战，需改变现有绩效管理方式，留住新型人才。敏捷绩效管理体系可以帮助丹阳电信建立系统性思维，全面实现战略目标。在塑造创新绩效文化，建立学习型团队的基础上，打造多层级激励机制，有效提升新型人才“自我价值感与归属感”，提升“人才留任率”，打造“人才流失隔离带”。同时敏捷绩效管理体系强调“敏捷”二字，即内外平衡，能够将新型人才的目光从短期利益转向企业长远利益，在提升人力资本价值的同时，促进丹阳电信全面发展，提升企业效能。

注释：

①中共中央办公厅、国务院办公厅.国家信息化发展战略纲要[A].2016,7.

②中国信息通信研究院.5G经济社会影响白皮书[R].2017,6.