江涛

自国家相关部委分别于2014年大力推行PPP和2016年试点推行工程总承包以来，诸多工程企业（下称“企业”）抓住机遇，实现了业务转型并扩大了经营规模。与此同时，企业在项目履约能力方面也暴露出一些问题，诸如企业的自身资源无法完全满足业务规模壮大及履约项目数量增加的客观需要，企业的项目履约能力与业主期望、项目合同要求存在一定的差距等，故需要采取有针对性的提升措施。

问题产生的原因分析

1.缺少可复用专业知识和服务能力的积淀

大多数企业在转型过程中，出于对项目“只许成功，不许失败”的渴求，最先启用“一专还能兼顾其他”的复合型员工承担转型业务或重大项目。长此以往，这会造成企业对复合型员工的过度依赖，极易制约企业自身的可复用专业知识和服务能力的积淀，进而产生以下问题。

（1）有些企业看似业务规模大，但履约能力不强，未通过项目实践培养出行业拔尖人才，项目收益和企业效益并未随企业规模的扩大而同步提升。

（2）有些企业为满足市场扩张需要，以“整合社会资源”的形式转包与分包项目，项目履约的好坏依赖分包商的专业知识和服务能力，易导致企业的技术积淀和服务能力得不到提升。

（3）有些企业为了享受政府对高新技术企业的减税利好，把手头项目包装成“科研项目”。这些“科研项目”大多无法保证足够的科研投入，拼凑起来的科研成果很难对类似项目起到借鉴意义。

（4）市场上存在“职业枪手”撰写的技术标准、规程、规范、导则、指南，有些企业以商业交易的形式将其购买后署名发布，因“只知其表却不知其里”，对企业自身的知识积淀和技术规则的复用性缺少发自内在的韧性生长价值。

如果企业过度依赖复合型员工，易被复合型员工绑架，且当复合型员工对职位晋升或待遇提高不满意时，其出于守住安身立命之本的考虑，不愿意将个人的专业知识和综合技能贡献给企业或通过“传帮带”传授给其他员工，企业也难以通过广大员工积淀企业的可复用专业知识和服务能力。

2.人力资源储备无法满足多项目并行的需要

现在的很多项目规模大且业主要求高，在市场竞争越发激烈的环境下，企业必须安排相对固定的员工全过程参与项目甚至常驻项目现场。当企业同时履约多个项目时，尤其当业主要求常驻项目现场服务时，企业在人力资源方面易捉襟见肘，并引发下列问题。

（1）员工同时负责或参与多个项目，一旦某个项目不顺利，其本人就会四处奔波，不但影响项目的运作效率和质量，其个人的专业技能也很难有提高。

（2）员工在某个项目中身兼数职，技术、管理、协调可能都需要参与，常因整日忙于应对各种临时事件和文山会海，没有足够的精力去做其负责的专业任务。

若员工长时间处于上述状态，易造成项目运作低效甚至无序，企业对项目的预期效益也会随之降低，员工也会产生疲于应对的低效工作状态。

3.员工长期驻外影响归属感

员工长驻项目时，其为项目取得的工作成绩一般很难及时传回企业总部，但项目上不好的事情反而会快速传回企业总部。加之长驻项目员工在企业总部办事一般不及长期在企业总部的人顺利，心中难免产生失落或怨气，时间越长，会越发担心个人的职业发展，从而产生不安全感，对企业的归属感和忠诚度也会随之降低。

一般到项目后期，员工会考虑甚至担心企业对自己的去向安排。很多员工离职的原因除了待遇和职务不满意外，还有专业技能得不到提升、长期驻外没有归属感和安全感等方面的原因。

4.项目管理未考虑项目实际情况

受传统的行政体制影响，一些企业将项目岗位进行职能化管理，要么让不善沟通协调的技術型员工担任项目经理，要么为了安置某些人或给某些人提供项目经历而“因人设岗”，未按项目需要配备相当资历（格）的员工，从而不利于项目履约和员工培养。

大部分企业不重视项目风险管理，对签订项目合同急于求成，忽视前期的市场调研、尽职调查和风险评估。而下级为了迎合上级领导的业绩观，往往做出不符合项目实际情况的可行性报告和风险评估结论，给项目的后期执行埋下隐患。

5.员工工作不主动

项目中不同专业的工作有交叉，不善于沟通协调或不乐于“没事找事”的员工只会按部门领导或项目经理的指令工作，对于其他与己无关的事情，要么传话给其他同事，要么向部门领导或项目经理汇报即算了事。此等对待工作的方式对于员工个人而言不能说有错，但不利于项目系统性推进各项任务。

6.企业内部的协同性不够

因企业对每个部门有量化考核指标，各部门在面对较大的生产经营压力或项目履约压力时，往往出于优先保障本部门所需的人力资源考虑，不会主动将本部门的骨干员工派到其他部门牵头的项目中工作，派出的员工在这些项目中往往缺乏工作主动性。如果企业层面缺乏协调各部门资源的机制，当需要多个部门共同完成一个项目时，各部门之间由于缺少日常默契而很难同心协力，项目履约则举步维艰。

能力提升的可行路径

近几年，很多企业已意识到，因技术资源缺乏和人力资源紧张，自身的项目履约能力无法完全满足市场竞争和行业发展的需要，需要着力提升。具体来说，企业可采取如下措施。

1.重视可复用专业知识和服务能力的积淀

对企业而言，企业积累的可复用专业知识和服务能力是其生产经营的根基，有利于减少各类专业知识、服务能力和员工之间的相互依赖。企业如具备可为类似项目复用的专业知识和服务能力，既可满足各类项目的专业需要，又可为企业提供能同时履约多个项目的基础保障。

对员工而言，一个有知识积淀的企业是其希望能长期依赖发展的平台，有助于其成长并发挥才能。同时，员工会珍惜在企业的工作机会，离职的概率也会降低。

2.打造专业角色的服务构架

因员工属于企业的内部共有资源，企业宜根据生产经营需要，建立统筹协调各部门技术资源和人力资源的机制，激励各部门为项目履约提供可靠的资源保障。部门领导应为员工能在项目上主动工作、积极作为提供必要的支持，因为只有企业的整体利益落到实处，部门的局部利益和员工的个人利益才有保证。

企业宜秉持“专业的人做其擅长的事”的原则，合理安排各类型员工在项目中的角色。例如，擅长策划的人负责统筹项目实施方案，擅长实施的人负责具体任务落实，擅长沟通协调的人负责项目内外部协调，循规蹈矩的人承担项目履约监督与纠偏，具备风险意识和管理能力的人承担项目风险管理等。

企业对员工进行合理的专业角色安排，既有助于各专业角色的员工通过项目实践为项目不断输送专业知识和技能，也有助于企业更新可复用于其他类似项目的专业知识和服务能力。

3.对项目主要人员的配置宜适才且有侧重

项目经理宜由具备“一专还能兼顾其他”且具备沟通协调能力的复合型员工担任，其他主要人员宜根据项目中的专业任务合理确定。换言之，企业应对“一专还能兼顾其他”的复合型员工、擅长专业化的员工按类别建立人力资源库，并应有相应的制度和资源保证各类员工能主动为项目履职尽责。

术业有专攻，专业有所长。项目主导专业的人员应配齐，项目经理原则上须熟悉项目涉及的专业知识，承担主体工程和关键工程的专业人员的专业能力应较强，否则很难统筹协调各专业之间的工作。

4.通过专业角色的接替实现人员的锻炼

在同一个项目或同一个地区的多个项目中，可尝试同专业角色的员工不定期或周期性轮换驻点，以解决常驻项目员工与企业总部员工之间的心理不平衡问题。这既有利于企业总部员工增进对项目的认知，又有利于维系常驻项目员工对企业的归属感和安全感。

如能将同专业角色的员工的轮换长期持续下去，既可以锻炼员工在项目中的快速适应能力，也有利于企业形成专业服务集成能力，还可以降低企业对复合型员工或专业特长员工的依赖。

5.宜把员工视作企业的相关方

企业坚持“以人为本、重视人才”的理念固然不错，除让员工承担其熟悉或擅长的项目任务外，还需将实现企业和员工双赢作为出发点，把员工看成项目相关方网络中的一个节点。这有助于激发员工信赖企业并主动为企业赋能，乐于将个人的专业知识和经验转化成企业可复用的专业知识和服务能力，以期实现提升企业核心竞争力的长远目标。

6.加强企业各部门之间的协同

一个企业若要长期抵抗市场波动和各类外部风险的冲击，首先要保证企业内部资源的稳定性，尤其要营造企业自身能韧性生长的环境。企业应注重各部门在项目履约中的资源投入与应得收益的合理匹配，尽力实现项目收益对各部门的利益共享最大化，促成各部门协同联动的集体动能。因为只有齐心协力、上下同心，才能推动各部门为企业打造创新包容、厚积薄发的内在气质，引导广大员工为提升项目履约能力而群策群力。

结语

随着工程建设领域市场竞争环境的不确定性日益增大，企业必须面对不断增长的业务规模或多項目同时履约的实际情况。企业若要及时满足业主对项目履约快速响应的需求，一方面，需要通过员工的贡献持续积累企业可复用的专业知识和服务能力；另一方面，企业也需要具备便于员工不断学习可复用专业知识和服务能力的条件，激励员工为企业发挥专长并实现自我驱动。

同时，企业应建立以项目为中心的资源调配机制、各部门对项目收益的合理分配机制，充分调动各部门及所属员工参与项目的积极性，将项目任务专业化分解到相关部门并由其分配给合适的员工。这既有利于做好员工在项目中的短期专业角色与个人长期职业生涯之间的平衡，又能增强员工对企业的归属感、安全感和使命感，进而不断深化员工通过项目与企业形成的紧密相关方关系，从而助推企业可持续发展。