尚金鹏 汪继革

[摘要]在VUCA新时代工业革命4.0、数字化、智能制造大环境驱动下，多数企业都开始寻求适应新时代的发展道路，国有企业作为国民经济的中流砥柱势必会在新时代浪潮中寻求新的发展。新的发展方向带来新的管理理念的变革，绩效管理作为企业管理重要手段也势必会出现新的思路。本文将浅显论述敏捷绩效管理为国有企业未来绩效考核提供新的方向。

[关键词]VUCA时代;敏捷绩效管理

[DOI]10.13939/j.cnki.zgsc.2020.26.

1  VUCA时代国有企业未来绩效管理挑战

VUCA时代是指我们生活在一个不稳定性-Volatility、不确定性-Uncertainty、复杂性-Complexity、模糊性- Ambiguity的时代中。VUCA这个名词最早是用于军事活动并在20世纪90年代开始被普遍使用。VUCA新时代的企业，将会是全体员工、自由工作者和智能机器人之间的相互协作。企业的岗位会被分解为不同的工作业务模块。企业的岗位本身也会发生高速变化，不断的会有工作岗位消失，同时也不断地会产生一些新的岗位。由于市场的VUCA，造成企业的VUCA。

由于企业的VUCA，造成企业人力资源工作的VUCA。企业的人力资源管理将变得更加复杂、更加开放。这对于人力资源管理者来说，将会既是难题，又是挑战，更是机遇。变化的新常态造成了传统绩效管理中制定企业的一年计划、三年规划和五年方向的已经并不适用，企业可能不到一年就要重新审视市场变化，重新制定新的战略和策略。在这种情况下，绩效管理已经不能再刻板的坚持一些简单的量化指标不知道变化。绩效管理中的目标要变得更加有弹性，绩效管理过程中的沟通、辅导、反馈应当变得更加频繁。传统“年初定目标，年底看结果”的落后绩效考核思想和模式将不适用于VUCA的时代。

杰克·韦尔奇说过绩效管理的终极目的不仅仅是使员工实现期望的绩效，而是让员工自愿付出超过职责的努力。目前国有企业现有绩效考核的核心大多还是传统绩效管理即使用关键绩效指标-KPI等考核结果对员工进行排序，奖励（涨薪、晋职）那些排名在前面的员工，逼迫排名在后面的员工进行绩效改进。这种国有企业的传统绩效管理更注重结果的输出，一切以结果为导向，并且为了实现企业想要的结果，把员工绩效管理的结果直接反映在薪酬或奖罚上。绩效管理变成了一种对员工行为束缚，而不是员工自愿的激发。实事求是地讲，绩效工资可能对排名靠前的员工的激励作用。但内在的问题是这种方式并不能促使排名在后面的员工做得更好。上世纪的管理大师爱德华.戴明的观点就是绩效考核、绩效排名以及年度考核是管理上一大顽疾。

笔者认为VUCA新时代国有企业的绩效管理的关键是在完成目标的过程中对员工的能力和行为持续不断地反馈，促进组织和员工共同成长。VUCA新时代势必会给国有企业的绩效管理带来巨大挑战，可以尝试向敏捷绩效管理转型。

2  敏捷绩效管理介绍

绩效管理的重要性不用多说，管理学的最中心任务就是绩效管理。针对当下VUCA时代的特点，对于国有企业而言，对外能够灵活处理外部环境的变革，对内能有效保障员工的持续成长与潜力开发，最终达到员工与企业的共赢的目的。

敏捷绩效管理是在传统绩效管理基础之上的变革性绩效管理，它更适VUCA时代迅速变化的市场和竞争环境，将绩效管理的重点从年度考核与排名转向持续反馈和员工发展，它是一个更快速的绩效管理新模式，其终极目标是员工和企业的真正的双赢。

敏捷绩效管理分为组织层、员工层两个方面。组织层是指企业或组织更需灵活高速应对外部变和组织发展的需求，积极调整组织战略目标与个人目标，始终做到员工与企业战略目标的吻合。员工层是指通过目标驱动的灵活快速反馈、敏捷绩效辅导，时时激发员工潜力，促使员工快速进步，而不仅仅只做一年一度的绩效面谈。

3  VUCA新时代国有企业敏捷绩效管理实施要点

笔者认为VUCA新时代国有企业绩效考核的新方向可以尝试敏捷绩效管理，具体落地实施应注重以下几点：

第一，从考核个人绩效转移为考核团队成效。要把整个组织变成一个大团队，将团队成员的注意力聚集到团队整体绩效上，而不仅是只关心自己的绩效，突出团队上下目标一致、不断总结复盘。员工设定目标不是为了罗列都做了哪些工作，也不是为了最后能给一个目标完成情况的最终得分，而是要通过目标的设定，实现员工个人工作同组织整体战略目标相关联，是一种帮助整个公司目标一致，聚焦在最重要的事情上的管理方法。将企业战略转化为员工可以理解、可执行的明确目标及任务，让员工齐心协力做正确的事和正确做事。同时，企业在设置目标时要将自上而下逐级分解，员工被动接受的方式转变为自下向上去对齐组织目标，充分发挥员工的主观能动性。也可以存在他人发包目标，彼此协作，建立起一种网状目标结构，促进个体价值的动态发挥，同时员工也会获得多元评价和综合回报。

第二，从长周期考核转移到及时反馈与调整。绩效管理不是为了年底打分，而是需要通过对目标实现过程的关注，及时纠偏，促进目标的达成。而绩效反馈就是纠偏的重要手段。以往一年一次的绩效面谈，已经逐步转变为实时、可持续的反馈。实时反馈不仅可使员工不断的重设目标、改进工作，还能及时认可员工努力工作的价值，让他们的工作更有成就感。反馈频率可以按周、双周、月度、季度，甚至随时。反馈可以是公开也可以不公开，重点在于“改进”。这样有助于多方面帮助员工成长。

这种持续反馈，要求能够实时连接员工与上级领导;但也对上级领导的教练能力带来了很大挑战，也是对组织文化和管理氛围的考验。上级领导要像催化剂一样，帮助下级识别正确的事情、辅导下级将事情做正确、激励下级永葆挑战的激情，帮助下级在达成绩效目标的同时，个人也能得到成长。

第三，注重上下一致性，及时聆听一线的声音，让计划更容易被理解与落地。

领导者要积极转换思维，参与一线工作，贡献到实际项目中去。参加一线工作可以改善传统模式中跟团队成员处于对立面的尴尬情景，更加有助于树立信任关系。同时，深入一线工作可以更好地观察团队成员的日常表现，有助于提出建设性的反馈和改进意见。一线工作日常可以增加跟员工一对一沟通的机会，明确团队需要的胜任力。作为团队的leader，应具备足够的工作经验和工作能力给予员工给予建设性的反馈，在此程序中明确团队亟需的胜任力，倾听员工心声，灵活反馈，引领方向。

第四，发挥激励制度的强化作用。充分发挥激励制度的正向强化作用，提高国有企业职工对组织的承诺履行率和完成工作任务的积极性。国有企业可以从以下方面提升员工的内在积极性：第一，让员工感受其到对国有企业的独特的价值，使其坚信自己有能力做好本职工作;第二，让员工有选择工作的弹性，有效处理负面情绪，使员工感受到到工作带来的愉悦感。实操中，激励制度的具体实施可以表现为：对下级授权、给予试错机会、相信下级、清楚的工作目标、共享的信息、能力的认可、友好的工作氛围、及时的闭环信息反馈等等。

VUCA新时代国有企业可以尝试传统绩效管理向敏捷绩效管理转型，当然这种转型也不是一蹴而就的，还需要敏捷文化的软支撑，让员工深入理解敏捷的价值观与原则，持续从成功和失败中学习，建立团队成员学习与分享的物理看板，发挥正向激励作用。

4  总结

VUCA新时代国有企业的敏捷绩效管理模式，背后实质还是要聚焦国有企业的业务痛点和难点，进行持續性的绩效行为改进，通过将国有企业的战略目标及时准确反馈给职工，实现个人目标和企业目标吻合和对齐。同时注重过程的沟通与反馈，帮助职工绩效提升和学习成长，最终达到国有企业发展和职工进步的双重目标。

参考文献：

张岳.绩效考核——敏捷转型的鸿沟[EB/OL].（2017-08-14）.http：//www.woshipm.com/zhichang/751981.html.

[2]姚琼.OKR 敏捷绩效管理你学得会[M].北京：中华工商联合出版社，2019.

[3]王春海.基于改进敏捷开发模型的绩效考核管理系统的设计与实现[D].北京：中国石油大学（北京），2016.