吴苑林 张雅露

[摘 要] 在一次企业家峰会上，有位企业家朋友与我交流中谈到，他在外资企业、合资企业都做过管理工作，现在到民营企业做职业经理人，有一种强烈的感受是，在外资企业没有刻意去“管”过员工，而民营企业常常需要设计和变换复杂的管理机制去管“人”，确实，我们走访和服务过数百家民营企业，发现这种情况不是个案，而是大多数民营企业的共同“病症”。

[关键词] 民营企业；管理；组织

中图分类号：F27 文献标识码：A

一、民企重个体轻组织的管理“通病”

深耕企业管理咨询领域多年，大部分民营企业家渴求找到最有效的管理工具，促使员工努力工作，达成企业业绩目标。也就是说，企业一直在寻觅着管理“人”的工具，这里的“管”，是约束和激励，不论是KPI考核、360度考核法，平衡计分法，又或是股权激励等，都着重落脚在约束和激励的层面督促员工达到某种目标或水平。当然，也有一些民营企业有意识地引入了标准化管理，但在执行上并不彻底。我们知道，外资企业以组织的规范化、标准化和流程化管理闻名，侧重于管“事”，比如我们熟知的SOP，也就是组织的标准作业程序，通常用来指导员工高效地完成标准工序，却很少听闻某家外企管“人”的激励工具非常出名。有个有趣的现象是，标准化流水线制作的肯德基和麦当劳，多年来食物口感几乎没有改变；而中国同一餐馆同一菜品却会因为不同厨师掌勺导致菜品味道相差甚远。

通过中外多家企业管理比较研究，我们发现中国民营企业与外企在管理上的差距，并不是在于管理工具的甄选上，而是民营企业过于关注从个体的角度去解决管理问题，从组织体系化、规范化、标准化角度去控制“事”的意识是匮乏的。著名的“斜坡球理论”就是通过强调控制人的惰性完成基础工作，保证企业产品质量和企业品牌不向下滑。

二、为什么民企青睐管“人”机制而忽视组织

首先，从“人”的角度解决问题的思维方式根源于中国传统文化中“人治”和人的神灵化色彩。

国人骨子里会依赖某位英雄或者能人解决所有的问题。如同中国的神话故事，大禹治水、愚公移山、夸父逐日等等，这些英雄人物已经被神化在炎黄子孙的信仰里了。

其次，目前民营企业尚未摆脱“创始人化”。这里的创始人化是指企业还处在创始人亲历亲为沿用创业型管理方式的情境。

我们看到，很多公司上市后，借助投資者、媒体和公众的监督，完善现代企业管理制度，逐步摆脱创始人“一言堂”的管理模式，为创业公司走向持续成功创造可能性。从这个意义上讲，雷士照明频繁的“控制权风波”、“董事会斗争”的根源就在于企业长期野蛮生长和创始人养成的江湖做派，与现代企业组织的管理制度背道而驰。而俞敏洪当年接受了王强和徐小平的建议，将家族成员清理出新东方，制定明确的管理规则，规避了家族关系在企业管理层面的纠葛，为新东方的规范化管理奠定了基础。

如同马云说的那样，阿里巴巴从不关注马云，但是马云将永远属于阿里巴巴。创始人会永远属于企业，却不能阻碍组织向前。

再次，我国民企还处在重视短期业绩的“四唯”发展阶段，组织管理价值意识淡薄。这里的“四唯”是指唯业绩、唯利润、唯市场、唯增量，作为衡量企业发展好与不好的标准。业绩突破是短期刺激的效果，而企业内部的组织管理是长期的价值积累。很多企业制定三年规划、年度经营计划、半年度经营目标等等，鲜有企业制定明确的组织发展规划。我们身处的环境已经发生了根本性变化，比如信息化越来越复杂，价值越来越多元，组织也在面临新的内外部挑战，就连阿里、京东和腾讯也在进行组织大调整。比如此次新冠肺炎的突袭，对很多企业尤其是组织僵化的民企都是致命性打击。

经过多年组织体系化管理咨询经验，我们发现，组织管理的价值化体现并不在于立竿见影，而是滴水石穿。管理与业绩不是一一对应的关系，但在企业的关键时刻或转型时期，组织管理的内功会起到间接传导和加速的作用。

三、个人价值的发挥离不开组织的体系化土壤

我们曾经访谈过某互联网公司HR，她抱怨道，一年365天，其中300天要加班。原因是，工作时间8小时内几乎没有时间完成自己本职工作，而是充当着一块砖，公司哪里需要就往哪里搬。这样一来，真正擅长的HR工作只能加班完成，日积月累，意志消沉。这不是个例，想想我们的企业中是不是也存在这样的现象？

由于组织体系的混乱，基本的规范化、标准化和流程化都没有架设，就会发现，很多专业岗位的人都在忙着自己不擅长的事，企业管理者发现员工做不好，就找管理工具激励，这样的恶性传导对于组织来说是巨大浪费。民营企业家自身也存在这样的问题，疲于日常管理，忙到没时间提升和学习，企图找个“能人”激活组织，用这样的一时之快掩盖组织内部管理缺陷的长久之痛。依赖心理下的管理方式“自由”蔓延，最终会将组织带入“葛优瘫”的风险境地。

事实上，个人能力价值的发挥取决于组织体系的完备性。也就是说，在组织内部实现优势互补的前提下，让员工去做各自擅长的事情，才能最大化地发挥每一个人的价值，才能最终实现组织价值的最大化。管理学中经典的“木桶效应”，就很形象地说明了这个问题。对于一个组织来说，劣势部分往往决定整个组织的水平。所以，组织需要营造让每一个员工发挥优势的环境来实现组织的目标。

四、如何规避组织的“葛优瘫”风险

搭建组织的规范化、标准化和流程化体系是第一步，如同巍峨的高楼需要稳固的地基。这需要企业分清哪些板块可以规范化、标准化和流程化，由什么人负责，由哪些人执行。组织体系化逐步完备，才有空间和弹性去做深层次变革与升级。

数据和信息关乎组织的生命力，在大数据时代，这样的说法毫不夸张，尤其对于互联网公司来说更是如此。我们知道企业的发展需要制定明确的目标，制定目标需要有据可循，数据从哪里来，又如何呈现，怎样处理，如何沉淀，又会影响下一次决策。比如阿里巴巴的“大中台、小前台”的组织和业务体制的设计就是建立在强大的数据处理能力基础之上，中台将技术和业务沉淀，并可以对前台业务变化做出快速响应。

以组织的规范化、标准化和流程化体系为基础，以数据和信息处理为核心路径，逐步增强组织的柔性、弹性、敏捷性和整合性。

所谓柔性，是将员工放在一个较为宽幅的工作环境中去练兵，而不是放在严苛的条条框框中进行精确管理。事实上，严格的精确管理只存在于理想化。任正非先生就提出，灰色管理是企业的生命之树，任何事物都具有对立统一的两面性，而组织管理上的灰色，是适度地开放。这类似于管培生的轮岗，企业通过长时间的训练和培养，去提高员工的适应能力以及组织协同能力。如果需要员工调整岗位，企业的培训成本也相对较低。通过岗位边界“模糊化”，提升组织柔性。

组织的弹性可以从两个方面去理解，一是组织可以给员工成长的弹性空间，二是组织自身的弹性空间，比如组织前期业务经营成果的积累、提炼和积累，通过“萃取”后再反哺组织升级。回到前文提到的某互联网公司，我们访谈公司老板时问，HR每天这么忙，公司是不是可以考虑再招聘一名HR呢？老板連忙摇头，说多一个人，人工成本又提高不少啊！用成本来衡量员工配置的合理与否，是很多企业家根深蒂固的管理理念，所以我们常挂在企业家口中的词语是“成本压缩”。员工没有弹性空间成长，那么组织的弹性又从何而来呢？

所谓组织的敏捷性，是组织可以在瞬息万变甚至模糊不清的环境中，自我更新和适应，快速变化乃至成功。尤其是在危机面前，敏捷性的组织更能抓住机遇。很多互联网公司青睐的中台组织建设是就是企业敏捷化的重要支撑。“中台”概念起源于军事范畴，早期是由美军的作战体系演化而来。之所以美军的前线作战单元可以实现人员规模的逐步精简并保持灵活且强大的作战能力，核心在于其背后的中台支撑，为“小前端”提供各种战略及战术资源支撑。对于大多数公司来说，组织的敏捷性需要稳定性做支撑，稳定性的关键在于组织规范化、标准化和流程化体系的搭建。前中台的配合可以同时迅速地将大量数据化信息进行处理和反馈，而不是层层地信息传导。

现在很流行一个词叫“生态”，某种程度上是组织上下游命运共同体的打造，组织的整合性能力决定了企业能否建立自己的生态圈，企业对上下游供应商的管理能力和协同能力一定程度上也会影响企业的盈利能力和持久力。

因此，当我们从组织的弹性、柔性、敏捷性和整合性四个方面切入组织变革与升级后会发现，内外部环境不确定的常态化下，组织持久的生命力的来源不是某一个人，而是通过组织本身不断调整、变革和系统化升级之后，应对一次挑战，实现一次跨越和成长。