秦琴

摘要 在国有企业的改革背景下，国有企业逐步向市场化方向转型发展，但在市场化运营中，面临较大的竞争压力。在这种背景下，国有企业要转变自身的运作模式，加强业务与财务工作的融合，推动业财融合模式在企业内的应用。要结合自身的实际运营状况，探索业财融合的新路径、新模式，并对业财融合过程中存在的问题进行深入研究，建立比较系统的业财融合制度体系。

关键词 国有企业;业财融合;财务管理;运营风险

一、业财融合概述

业财融合属于财务管理工作，是传统财务管理模式的升级。它依托国有企业未来发展的战略目标，对信息技术进行有效整合，在业务运作的范畴内，整合企业内的资源信息，用于企业的战略规划、投资决策工作，并对此进行评价分析，为企业未来投资决策风险的控制，提供必要的支持，保证企业价值的最大化。业财融合要从财务角度入手，实现财务部、业务部的协同发展。财务部需要业务部为其提供全面的业务数据，开展财务分析核算，有效规避运营风险，以达成企业财务战略的目的。业务部会应用财务部提供的数据，了解业务运行中存在的问题。业财融合会应用到企业不同的业务经营领域，以业务流程作为基础，应用信息技术、信息工具，将财务管理、业务税务相融合，实现业财融合的目的。

二、国有企业业财融合存在的问题

（一）缺乏业财融合的环境

国有企业的部分领导对于业财融合工作的认识不够深刻，有些高层领导认为业财融合对企业的经营发展没有太大的帮助，并且有些经营人员也未全面地理解业务部提供的业财融合方案和执行的思路。在日常的运营工作中，国有企业仍然比较偏重于业务管理，对业务部与财务部之间的沟通联系关注度不足，导致财务部与业务部常常产生矛盾。业财融合是从财务的角度出发，实现企业内各部门的协调配合，但是由于业务部、财务部的考核目标不尽相同，工作职能千差万别，各部门相互独立，会影响企业资源的分配，浪费企业的资源，阻碍企业战略目标的实现[1]。

（二）缺少业财融合管理机制

部分国有企业缺乏业财融合的实施经验，有些企业仍然使用原先的财务管理制度和流程，并未结合业财融合的特征，完善财务管理制度，导致业财融合的实施缺乏相应的制度保障。缺少制度，企业就很难规范财务工作人员的行为。由于缺少制度，财务工作人员不太关注业财融合工作中，导致业财融合工作形式化比较严重。

（三）缺乏专业的业财融合人才

国有企业在推动业财融合时，应考虑到融合工作的专业性较强，由专业人员组织实施。但是国有企业内部财务工作人员自身的专业能力不强，对业财融合了解不够深入，而且有些财务工作人员对企业的业务运作了解不多，所以很难推动业财融合的发展。有些财务工作人员过于关注财务数据的分析研究，对企业的业务数据理解不够，很少去主动了解业务部门的运营流程。而业务工作人员也认为财务工作十分专业化，不愿了解财务工作。

（四）缺少业财融合的沟通机制

一些国有企业的部门各自为政、相互独立，由于各部门的工作职能不尽相同，无法理解对方的工作内容，所以会产生矛盾和冲突。有些企业没有搭建业务部和财务部的沟通平台，导致职工沟通不及时，引发了许多误会和冲突，这也阻碍了业财融合的落地[2]。

（五）缺乏有效融合的规划

国有企业在财务转型的过程中，可以用业财融合模式加强财务分析与业务运营的联系，然而在国有企业改革的过程中，有些经营人员对业财融合了解不够，没有相应的管理经验，通常都是摸着石头过河。也有些国有企业未制定业财融合的发展规划，没有统一的规划，导致业财融合方向发生偏离，与国有企业的改革目标不匹配。缺乏融合规划，就很难调动企业内的资金资源和人力资源，很难落实业财融合方案及促使方案的应用，导致企业在推动业财融合工作时比较盲目。

三、国有企业业财融合的建议

（一）制定业财融合的实施目标

国有企业的高层领导要学习业财融合知识，明确企业的融合发展目标，将业财融合导入企业的发展战略体系，重建、优化现有的运营流程，并设置相应的业财综合监督评价机制。高层领导要主动推动业财融合，并将其作为自身的工作职责;中层管理者要采用培训的方式，给内部职工讲解业财融合的总目标。要将企业内的业务工作与财务工作融合起来，让企业的业务部门和财务部门在企业未来发展的价值目标层面上建立一个统一的认识，共同推动国有企业的快速发展。同时，要将业财融合纳入企业的文化体系，融入企业的价值观理念。工会部门要开展团建活动，加强业务部和财务部之间的沟通、交流和融合，增强职工的整体荣誉感。

（二）优化设计融合管理机制

国有企业应该根据业财融合战略的要求，建立业财融合的管理制度和相关规定。打通业务和财务部门之间的沟通渠道，打破各部门之间的壁垒，使业务部与财务部相互协作配合，共同完成企业未来的发展任务。要明确业务部、财务部在融合期间的工作职责，要求财务工作人员参与国有企业业务运作的各个环节，了解业务部发展过程中的需求。此时，财务工作人员应及时向业务部提出比较可行、具有建设性的建议，业务工作人员要及时将业务运行数据分享给财务部。此外，企业还要建立业财融合的奖励机制，提高全体职工参与业财融合工作的积极性[3]。

（三）组建业财融合团队

国有企业要组建一支高素质的业财融合人才队伍，在企业各个部门，选择高端优秀的运营人才，参与业财融合的实施工作。业务工作人员要了解企业的财务管理、税收的相关制度和政策，財务工作人员要了解企业的各业务运作流程，加强对企业运作中风险的把控。人才对于组建专业的业财融合队伍，推动业财融合的实施有较大的促进作用。国有企业应安排新入职的财务工作人员，去企业各业务部门实习锻炼，如发电厂的财务工作人员在发电部、燃料部、物资部等部门逐一轮岗实习。这样可以提升财务工作人员的专业水平，促使财务工作人员与业务工作人员相互沟通，了解双方的工作需求。

（四）建立部门的沟通机制

国有企业在业财融合期间，需要业务部和财务部协同配合，将融合方案落地实施。融合期间，要在企业内建立一个比较高效的沟通渠道，推动业财融合的实施。业务部、财务部之间要开展培训讨论，通过交流，研究业财融合期间存在的問题。打破企业内的沟通壁垒，搭建高效的沟通平台，利用信息技术，开发信息网络沟通平台。企业的经营人员要组织各部门研讨问题，健全企业的运营机制，助推业财融合的快速实施。

（五）建立业财融合的实施发展规划

由于融合过程比较复杂，制定融合方案需要大量的人员参与，以及方案内容由各部门落实。因而，在业财融合实施期间，国有企业要组织全部职工为方案制定献言纳策，制定一个系统的实施方案，将业财融合的管理理念融入企业各运营活动。业财融合的实施规划，要寻求各部门之间融合的切入点，使各部门的融合平稳推进。企业可以选择与业财融合接触较多的业务经营领域，尝试开展融合，如企业内的合同管理、资产管理、成本管理、投融资管理。在此基础上，围绕企业的价值链，梳理不同业务经营领域的问题和业务流程，建立一个统一的标准化口径，以便业务工作人员和财务工作人员理解。根据企业经营目标、财务目标进行分析。例如，在预算管理中可以用全面预算，在成本控制中可以应用目标成本管理法，最终形成一个系统的分析报告。

设计方案时，可以着重考虑财务部的工作职能，考虑事前的风险预测，事中的风险控制和事后的监督，对各业务运行中的风险因素，进行全面的风险管理评估，形成企业管理风险点，再进行风险防控。

四、结语

业财融合是一个系统工程，需要企业制定相应的预算实施规划，逐步推动融合工作的落实。国有企业要引导业务部门、财务部门共同参与融合工作，实现各部门的相互协同配合，加强各部门的沟通联系，有效地解决业财融合过程中存在的问题。

（作者单位为华电四川发电有限公司内江发电厂）

参考文献

[1] 魏薇.新形势下国有企业财务管理中的业财融合问题探析[J].当代会计，2019（2）：48-49.

[2] 李红.探讨新时期如何推进国有企业财务管理的业财融合[J].大众投资指南，2019（6）：78.

[3] 杨蕾.新时期关于如何推进国有企业财务管理的业财融合研究[J].商讯，2020（7）：89.