第84张图：逻辑关联-逻辑树管理工具

4S店经理人在实际运营管理过程中，最常遇到的管理场景就是分析与解决问题。从广义上讲，运营战略与业务策略的设计也属于问题应对的范畴。因此从这个意义上講，问题应对即对问题的分析与处理，在很大程度上体现了一个职业经理人管理决策水平的高低。

通常来说，一个问题的圆满解决需要有两个关键的抓手：一是能够借助逻辑关联-逻辑树管理工具理清问题解决的思路;二是能借助问题分析工具（如因果分析-鱼骨图、根因探寻-5WHY和要素分析-5W2H工具）精准地找到核心问题的根因，并匹配与之相对应的应对举措。许多人都知道，逻辑树旨在系统化地界定问题解决的方向，强调系统逻辑关联性。而鱼骨图等分析工具则可以看作是对问题解决深层次思考的辅助，它强调问题解决手段举措与现实问题现象之间的匹配性。基于这种认知，只有组合运用好这两类通用工具，才是经销商管理技巧得到实质性提升的关键所在。

这里提到的逻辑关联-逻辑树又称问题树、演绎树或分解树等，它也是麦肯锡分析问题最常使用的工具。如图84a所示，即为逻辑树的4种表现形式，分别为议题树、假设树、是否树与对比树。

1.议题树

议题树是逻辑树应用中较为常见一种形式，它指的是将一项事物细分为有内在逻辑联系的子议题，或将复杂议题进行简单化分解（图84b）。议题树的逻辑结构为，把一个议题“思考的主题”或“有待解决的问题”（如问题应对目标策略等）放在逻辑树最左边;之后则是以问自己“应该怎么做来解决问题”的方式，下探到若干子任务;然后基于每个子任务再一步步深入找出具体方法;对于每个方法则可对应相应的管理举措。

议题类逻辑树的特点是，把一个相对复杂的问题细化分解为易于处理的子问题，且能保证解决问题过程的完整性。它适用于解决问题过程的开始时期，这是管理者通常还没有建立形成解决问题方案假设的基础。

如图84c所示，为议题树应用-提高维保产值的实战应用事例。事例把一个已知问题“如何提高保产值”当成树干，然后开始考虑这个问题和哪些相关问题或者子任务有关。如本例中，想到的是提高维保入厂量次与提高维保单车产值2个子任务。接下来就是针对这2个子任务展开解决方法的思考，由此每想到一点，就给这个问题（也就是树干）加一个“树枝”，并标明这个“树枝”代表什么问题。

如在本例中给出的方法为基盘客户招揽与流失客户招揽2大切入点。而对于基盘客户这个“树枝”，还可以有小的“树枝”，即具体的行为举措列举。如此类推，找出问题的所有相关联项目，直至找到可以实施的落地解决方案。如对于精准流失挽回活动可细化为如下执行要点。

（1）系统筛选客户信息，重点针对某区域流失1年内客户定向招揽。

（2）服务顾问邀约顺序基于流失时间的界定。

（3）通过寄信、拜访的形式派送客户300元SSP保养套餐代金券，并分成两组跟踪（DCRC团队与服务专员团队）。

2.假设树

假设树，简而言之就是假设一种解决方案，并确认有足够的论据来证明或否定这种假设（如果证据不足便要否定假设）。如图84d所示，假设树的逻辑结构为，把一个合理的问题解决方案假设议题（如问题应对策略等）放在逻辑树的最左边;之后则是以问自己“通过做什么来完成假设议题或证明假设议题可行性”的方式，下探到若干子任务;然后再基于每个子任务深入下探找出具体可执行的管理举措，以确保假设性任务议题的成功完成。

假设树的特点是，基于某一种合理的假设而进行的任务分解。它可以帮助管理者较早集中于潜在的解决方案，从而加快了解决问题的进程。它的应用时机是对相关概念、环境、需求以及问题的解决经验有较多的了解，并能提出合理的假设。

值得说明的是，假设树的应用要点是对解决的问题有明确的解决方案建议，这个建议可以来自于先前运营实战经验，也可以是业内同行已经验证过的管理案例，当然也可能是符合管理问题解决的经典方法论。如图84e所示的假设树应用实战示例，所给出的就是针对如何提升车间5S管理，结合行业优秀案例设计的三步法提升方案。事例在管理资源分区定位、管理标准优化设计与动态对标检核提升这3个方法的基础上，又结合本店可实施条件，在行为举措上进行了可执行性的细化。

3.是否树

是否树是基于可能的决策和相关的决策条件之间的联系进行判断，从而说明在特定条件推断下，决策形成的过程有效性（图84f）。是否树的应用要点是对判断因子的设置，这个判断因子要对目前所要做的决定有关键意义。是否树应用实战示例如图84g所示，针对客户保养流失的回访中，第一个判断因子就可选择为客观原因或是否有合理的理由未进行保养;第二个判断因子就是在由于客户主观原因未实施保养的基础上，是否已在其他渠道进行过保养。

基于以上认知，是否树的应用时机是，当对相关概念、环境、需求以及问题的解决经验有充分的了解，而且能梳理出决策条件与标准的逻辑关系，并以此作为沟通辅导的工具。

4.对比树

对比树是针对解决问题的2种相对不同的策略，而进行的一种选择。通过这个工具的应用可以帮助管理者明确这样一点：即使行动阶段对立，但在需求阶段却不一定对立，让2个需求同时成立，才是实际上最理想的状态。

对比树的应用时机是，在建立管理者对相关概念、环境、需求及问题充分认知的模型并熟练应用的基础上，且能够基于管理对象需求的出发，设计出系统最优化兼容的解决方案。

图84h所示为最简单的对比树图形，图形工具的应用分为以下几个步骤。

（1）确定共同目标A。

（2）将实现目标A可能需要的2种不同的管理策略填写在行动D+与D-方框中。

（3）将D+与D-方框中的策略进一步细化为可能采取的管理举措。

（4）思考如果分别完成行动D+与D-中的这些管理举措，需要满足什么主客观需求，并将思考的结果记录在地相应的B需求与C需求中。

（5）思考能否同时满足B需求与C需求，以实现A的共同目标。

事实上，根据笔者应用此工具对很多品牌4S店管理辅导的经验来看，当管理者在完整地走过这几步后，基本上也就找到面临问题两难选择时，最佳的应对策略与举措。例如在实现提高业务经营产值这个目标时，管理者就会面临通过营销手段与非营销手段提升策略。如果用这个图形工具，管理者的任务就转化为如何确保以非营销管理举措为主，并适当采取低成本营销举措的方法（营销费用很难通过审批，而且会削减当期的营销毛利），从而可以很好地解决这一问题。

需要说明是，所有的逻辑树类型尽管应用场景与表现特点不同，但其核心功能都是帮助管理者理清自己解决问题的思路，以避免大量重复和无关的思考。为充分现实现这个核心功能，管理者在实战应用时一定特别要注意以下几点。

（1）要将问题的所有子问题分层罗列，从最高层开始，并逐步向下扩展，直到能将工作细分为一些利于操作的部分。

（2）针对每一扩展分级，都要验证能否充分体现前文所提及的MECE原则。我们必须了解，逻辑树要确保解决问题过程的合理完整性。

（3）逻辑树分析的结果最终是为了落地应用，因此最后生成的管理举措，要確保任务分配有效性。管理者应该做的，是按任务的优化级确定好执行顺序（即执行工作计划），并将明确地把责任落实到个人。

（4）逻辑树是所界定的问题与议题之间的纽带，建议管理者与相关人员一起运用逻辑树来解决问题，并让逻辑树经过验证过的议题主张在解决问题的小组内建立一种共识。

（待续）

作者简介

谷朝峰，本刊签约作者，拥有车辆工程、机械电子和经济管理3个专业学士学位。自1995年参加工作以来，从汽车维修一线做起，积累了丰富的汽车维修技术和管理工作经验，对汽车故障诊断与分析有深入研究。2007年入围一汽-大众技术人才培养工程全国技术综合测评20强，2011年受聘为一汽-大众区域首席专家级技师。2004起先后从事汽车4S店中、高层管理工作和4S店集团管理工作，2015年转型汽车行业技术与管理咨询工作。现任上海申先信息咨询有限公司高级咨询顾问。