建筑企业人力资源管理模式及激励机制分析

2020-09-22赵梦

建材与装饰 2020年26期

赵梦

（重庆城鹏建筑工程有限公司，重庆 400000）

0 引言

建筑企业作为国家进行发展建设的重要社会角色，担负着为社会各行各业以及经济改革本身提供服务的重要责任。而为达到满足快速发展的社会经济现状对建筑企业发展质量及施工质量提出的更高要求的目的，建筑企业应当不断创新管理模式，提高自身人力资源管理质量。

1 建筑企业人力资源管理现状

人力资源管理是企业对所属员工进行系统化管理的有效手段，在一般情况下可分为激励与惩罚两方面，而为了充分调动员工的工作积极性与内在潜能，则需要对员工进行正向引导，即以激励为主、以惩罚为辅。但是在目前的企业人力资源管理中，普遍存在以下几点问题，制约着建筑企业人力资源管理模式的发展与完善。

①管理观念陈旧，部分建筑企业在对人力资源进行管理时，偏重于人力资源的当前利用，忽视人力资源管理的长期性与稳定性；②管理模式落后，即存在着对员工进行管理时仅以薪酬手段为唯一管理措施的现象，员工对于企业的归属感与认同感不足，难以实现对于高端人才的保留；③缺乏成熟的人力资源培训系统，无论是建筑技术人员还是基层建筑员工均难以从工作中学习更深层级技巧，难以实现自我价值；④员工激励机制适应性不足，部分建筑企业虽然认识到激励机制的重要作用，但是在实践过程中由于缺少相关借鉴与经验，致使该机制的适应性不足，难以满足员工的切实需求；⑤绩效考核机制存在一定缺陷，即准确性不足，部分建筑企业的员工薪资仍旧采取平均分配制度，导致员工出现懒惰心理，工作氛围懒散。

2 建立企业人力资源培训及激励机制的方法

2.1 转变人力资源管理观念

人力资源是建筑企业赖以生存的重要资源之一。对建筑企业而言，人才资源既是生产性、基础性资源，也是决策性资源，且建筑企业的内外环境改变较为频繁，所以更要注重人力资源的重要作用。对此，建筑企业应树立起“以人为本”的人力资源管理理念，将企业员工视为企业的重要组成部分之一，而非利用对象，并通过多种措施建立起人才战略计划，使企业经营过程的各方面均能够得到人员支持。具体而言，建筑企业应结合企业自身发展实际情况，如员工结构、企业主要建筑方向等以及员工的个人需求综合制定管理模式与激励机制内容，使员工充分融入到企业发展过程当中，并在享受企业提供的多种福利的同时对企业发展起到一定促进作用，双方互利互惠，形成良性循环，促进企业与个人双方的共同发展。

2.2 完善人力资源管理模式

优质的人力资源管理模式是提高建筑企业人力资源管理效率的最主要途径，成熟的人力资源管理模式应当以激励机制为基础，实现对人力资源的全方位管理。在一般情况下，可分为薪酬方面的物质激励、事业方面的发展激励以及情感方面的精神激励三部分[1]，具体模式内容如图1所示。

图1 人力资源管理模式

在物质激励方面，可分为工资、奖金、长期激励与员工福利四个部分，即在付给员工合理报酬的基础上针对在建筑工程中具有的突出表现与贡献的员工一定物质奖励，由于物质奖励相对于发展奖励与精神奖励而言，更加直接，能够帮助员工解决一定生活物质问题，最大限度调动员工的工作积极性，所以应当充分运用此激励手段实现对员工的长期激励；在发展激励方面，包括工作环境与岗位两部分，主要激励对象为在本企业具有长期发展规划的员工，且此类员工一般具有一定技术能力或管理能力，因此可通过帮助其建立个人职业发展规划、在做出突出贡献时予以晋升等方式留住人才；在精神激励方面，人在物质基础得到一定保障后，会开始追求精神层面的自我实现与认同，在一般情况下此种自我认同会通过工作途径实现，所以企业可设立一定精神激励措施，如营造良好企业文化、给予优秀员工荣誉称号等，通过对于员工贡献的积极肯定帮助员工实现自我认同，进而对自身工作保有更加浓厚的兴趣与积极性。

2.3 开发人力资源培训系统

人力资源培训系统是指对于企业内部不同岗位员工的从业技能分别进行培训，使之能够在工作过程中不断学习，企业既能够通过提升员工自身从业水平的方式提高建筑成果质量与日常管理质量，而且能够使其对于企业本身的归属感加强，将其留在企业内部，达到留存人才的经营目的。另外，组织培训之前应该对员工进行考核，提高员工的整体素质，以保证参训员工能够跟上培训进度，达到参培的最终目标，且在培训过程中不能一概而论，应该基于员工的不同工作岗位进行针对性培训，培训之后应该注意员工的实际操作，提醒员工将理论与实际相结合[2]。以重庆某建筑企业为例，该企业在进行正常建筑项目施工时，仍旧利用其施工间隔的空余时间通过聘请专业讲师组建培训班的方式对企业员工进行技术培训，包括对于管理人员的管理技能培训，技术人员的技术深造以及基层建筑人员的施工技术优化培训，使该企业员工对于该企业的认同感日渐增长，所负责工程的成果质量也始终保持在优质水平。

2.4 建立员工个性激励机制

在激励机制的制定过程中，要以以下三点原则为基础进行建立：首先，要坚持以员工为中心，该机制帮助员工实现自身利益最大化，使员工深度认可此激励机制的重要作用，以此得到员工对于此机制的广泛认可，进而使员工能够对建筑企业本身产生一定归属感与认同感，在此心理下，员工才能充分发挥自身创造力，实现自我价值，并为企业创造更大经济利益；其次，要体现公平、公正，即保障企业内每一位员工的应得利益，不以员工的职位高低为激励标准，通过科学化、标准化的评价内容实现对员工激励程度的全面考量，使每位员工信服，发挥出激励机制的应有作用；最后，要制定出个性化激励措施，各员工之间的情况均存在不同程度差异，包括经济条件、性格差异、个人发展预期等，使得员工在具体工作中的表现也不尽相同，因此为提升激励机制的针对性，强化激励机制的实际作用，应当对员工进行个性化分析，尊重员工的个体差异性，进行针对性奖励，更好地带动员工投入到工作当中。

2.5 制定有效绩效考核机制

建立完善的绩效考核机制对于企业实现良性发展具有重要意义，通过考核，能够清楚地将员工各方面的情况体现出来。在一般情况下，为保障绩效考核成果的客观性，需要从多个主体角度对被考核人进行绩效考核，具体示意图如图2所示。

图2 考核主体

除此以外，为提高考核成果质量，还需要从以下两方面对考核机制进行优化：①绩效考核必须设置合理的评价指标，结合企业的实际情况选择具有针对性的评价指标，这样的绩效考核结果才能有一针见血的作用，并且能最大限度消除主观因素对考核结果的影响；②绩效考核机制必须具有较高的可行性和客观性，通过科学的评估方式准确地评价员工的工作能力和业绩，所以管理关系和考核关系必须保持一致，针对不同的绩效考核指标，最中肯的评价应该由最具发言权的主体给出，唯此才能体现激励考核的公正性，进而留住优秀的人才为企业持续效力[3]。