摘 要：本文阐释了西部欠发达地区农村合作金融机构网点转型建设现状，并针对存在的问题，提出了一些如何加强网点转型建设的可行性对策。

关键词：西部;农村合作金融机构;文化助力;网点转型

当前，西部欠发达地区在西部大开发政策支持下，经济得到了较快发展，但与东部地区仍有较大的差距，作为支持当地经济发展的主力军，当地农村合作金融机构存在经营产品单一、资产规模较小，抗风险能力弱、网点建设滞后等问题，急需通过网点转型化解经营困局，笔者长期从事基层管理工作，通过观摩发达地区农村金融机构网点，针对当地网点转型提出个人浅见。

一、网点转型建设现状

1.网点转型建设缺乏先进理念引导。近年，农村合作金融机构初步开展网点转型建设，有的机构在网点建设、服务规范取得了一定成效，从整体来看，网点转型建设的总体思路“以客户为中心”的现代金融服务理念虽有了初步认识，但农村合作金融机构以客户为中心的这一理念还仅仅停留在口号和表象上面，未真正深入到转型的各项具体工作中，以转型优服务、转型增效益、转型促发展的意识不强，网点转型建设缺乏先进理念文化引导。

2.网点转型建设缺乏科学建设规划。农村合作金融机构网点转型建设方面做了大量的工作，各机构制定了三年转型规划，但规划的内容不系统、不全面，可操作性不强，随意性很大，往往在网点转型建设方面朝令夕改，规划没有前瞻性，往往因地域经济形势、客户情况变化，失去了指导意义，又必须重新制定新的规划。规划内容没有从在网点硬件环境改造、网点业务流程改造、客户分层服务策略、网点资源优化配置、员工服务行为规范、考核激励机制完善等六方面详细系统的制定科学的、前瞻的、系统的网点转型规划。

3.网点转型建设缺乏强大科技支撑。农村合作金融机构网点转型建设从硬件环境建设方面，一些標准化、精品化网点也初步实现了网点分类、功能分区、业务分流的目标，但农村合作金融机构的网点转型建设对业务流程的改造，缺乏强大的科技支撑，服务分层、产品分销需要对客户进行准确的分类，而客户分类也需要从客户交易数据进行系统分析才能得出，也急需要强大的科技支撑，只有强大科学支撑的网点转型建设才是真正意义上的网点转型。

4.网点转型建设缺乏资源统筹配置。农村合作金融机构网点转型建设方面尽管投入大量的人力物力财力，实现了网点环境美、网点设施完备，但往往在岗位角色配置方面如大堂经理、网点经理、客户经理等角色配置不能及时足额配齐，影响了网点转型优服务效果，另外，网点转型建设缺乏对固定资产、电子设备的配备规划，有时出现开业后很长时间还缺东少西的现象，如未前瞻性的考虑VIP休息区、理财区等，需要在网点转型建设过程中对各类资源统筹配置考虑。

5.网点转型建设缺乏优化服务模式。农村合作金融机构在网点转型建设过程中，只注重网点布局、网点标准化硬件的建设，而对服务质量、营销效果和客户满意度这些软转建设不够重视，未能有效提升网点转型后“网点形象、操作流程、服务体验”的 三个一致。出现了不关注服务的细节、转前转后变化不大的现象，整体缺乏员工标准服务行为导入，出现了服务不优、客户不满意的情况。

6.网点转制开建缺乏科学考核机制。农村合作金融机构网点转型建设在软转实施过程中，初步形成了考核激励机制和网点服务评价机制，但考核激励差别化不明显，往往考核重点集中在交易类业务量，未关注中高端客户营销的考核，未因地域经济情况不同实施不同的考核激励办法。同时考核评价系统没有发挥应用的作用，尚未建立晨会制度、巡检制度和“神秘客户”检查制度等监督评价机制。

二、加强网点转型建设的对策

1.要从理念文化建设入手，全面建立“以客户为中心”先进理念文化。文化建设是企业网点转型的指挥棒，网点转型工作重在理念先导，首先要从品牌文化建设入手。目前，有的农村合作金融机构全面开展了文化建设，通过前期组织调研，高、中、基层三层策略营、共识营等活动，运用头脑风暴、益智游戏、拓展训练等多种形式，寻找符合农村合作金融机构的特有的文化因子，初步进行了加工提炼，拿出了几套方案进行讨论，已经迈出了文化建设的第一步，下一步要在文化内核上达到共识，形成一整套由企业愿景、核心价值观为主的品牌文化，形成“以客户为中心”的服务理念文化， 切实增强以转型优服务、转型增效益、转型促发展的意识。由上而下全面宣讲，让文化因子在全员中入脑入心，真正达到内化于心、固化于制、外化于形、物化于境。真正使企业文化建设落地。

2.从制定科学建设规划入手，全面建立前瞻科学的中长期建设规划。首先，规划最好根据实际控制在三年或五年以内，要充分整合和发挥营业网点渠道优势，打造标准化的营业网点，为客户提供优质、快捷的服务，提高营业网点服务效率和客户满意度，增强营业网点的产品营销能力和产品销售量，全面提升网点服务品质和核心竞争力。

3.从“硬转”、“软转”两方面入手，全面提升促进网点业务发展的服务品质。首先，“硬转”推动服务环境不断改善。“硬转”是要在对网点功能进行合理定位的基础上，按照实现网点“以交易核算型为主转向以营销服务型为主转变”的发展要求，强化网点内部的功能分区，合理配置服务设施与电子机具，统一网点形象标识，为客户创造温馨舒适的服务环境。其次，“软转”推动服务品质不断提升。“软转”是指营业网点要按照“以客户为中心”的经营理念，转变工作作风，改进工作方法，优化服务流程，提升服务水平，创新服务文化，强化网点服务的精细化管理，创造一流的人性化服务环境，有效满足客户多层次的金融服务需求，增强农村合作金融机构的核心竞争力。作为农村合作金融机构网点转型要重点加强软转工作。一是全面加强员工服务行为管理;二是全面规范各岗位员工服务流程。三是全面推进服务环境维护管理。要运用现场管理7S管理法时刻保持营业场所干净、整洁、舒适、温馨。7S管理就是用整理、整顿、清扫、清洁、素养、安全、节约7个项目对营业网点现场进行管理，7S是以上七个项目的罗马文拼音的第一个字母结合，称为“7S” 管理。其中整理就是区分要与不要的东西，对不要的东西进行整理;整顿是对要的东西依规定位、定量摆放整齐，明确标识，保持立即可取的状态;清扫是清除办公场所内的脏污;清洁是将上面三项实施制度化、标准化、并维持效果;素养是对于规定的事情，大家都按要求去执行，并养成一种习惯;安全是在工作中严格执行操作规程，严禁违规操作;节约是对时间空间能源等方面合理利用，造成一个高效率的、物尽其用的工作场所。通过7S管理，确保整个服务客户场所至始至终都是让客户满意舒心的。四是全面建立服务监督评价机制。要制定流动红旗管理办法，对照《中国银行业文明规范服务示范单位检查考核标准》，制定营业网点和部门服务测评表，每季度对开展规范化服务进行检查，采取现场检查和监控抽查方式，按照网点数量的10%评选流动红旗单位，督促全辖机构加强环境规范、服务规范和管理规范。同时，开展网点服务神秘人现场暗访监测，通过神秘顾客每季度监测，提升规范化服务整体水平。五是全面创新各类服务模式。积极创新金融产品，实现产品服务多元化;大力拓展国际业务、资金业务、理财产品等中间业务品种，推进各项事业均衡发展;推广富秦卡、富秦家乐卡等富秦系列产品，实现服务群体多元化。积极实行存款客户VIP制度，加大对城区中高端客户的维护力度，不断提高客户满意度与忠诚度。以推进客户经理等级化、扁平化、专业化、流程化、系统化的“五化”管理模式，充分培养员工竞争意识和忧患意识，促进整体素质、服务水平、工作业绩的全面提升。

4.从业务流程改造入手，全面建立先进科技支撑内控措施健全的特色网点。首先，强化组织架构搭建，为业务流程改造奠定基础。一是搭建合理的组织架构。以职责清晰、协调有力为原则，维护客户、拓展市场为导向，分设总部前中后台，实现“前台前移、中台上收、后台集中”。二是成立各类特色专营机构。结合农村合作金融机构地域特色，根据服务对象、服务重点不同，分设专营机构。三是建立客户分层服务体系。针对农村合作金融机构客户市场需求进行调研，积极推行贷款联络员制、营销经理制，逐步构建客户分层管理和分层维护体系;完善授、用信服务制度，推进365天滚动授信与快速用信，提高服务效率;简化业务流程，实施分类审批，承诺限时办贷，进一步满足客户需求。四是建立统一配送中心，将网点所需的营业耗材、宣传资料、出纳机具等统一纳入配送中心配送，减少网点负责人往返跑的时间，真正落实网点负责人50%的时间要充当大堂经理。其次，强化业务流程改造。按照有利于業务合理分流以及 “凡是柜员能做的事，尽量不要让客户去做;凡是科技能操作的事，尽量不要手工去做;凡是后台能做的事，尽量不要让前台去做”的原则，坚持提高服务效率与严格岗位制约有机结合，对业务流程进行梳理改造。

5.从统筹各项资源配置入手，全面提供网点转型建设所需人财物力的保障。作为农村合作金融机构，要充分发挥机构总部对网点转型人财物的统筹配置，一是强化各机构总部统筹能力，坚持服务基层原则，统筹协调与规划网点硬件环境改造、业务流程优化、员工行为规范及绩效考核机制，加强总部对基层网点的管控和服务，提升总部集中运作水平。二是优化人力资源配置。按照网点主任、会计主管、三级主管、大堂经理（副理）、个人客户经理、理财经理、高低柜柜员等合理进行人员配备，根据参观学习的经验，营业部和大的精品网点，至少要配备一名大堂经理和一名大堂副理;其他转型网点至少要配备一名大堂经理，从而保证转型网点在营业时间内大堂经理在岗率达100%，如果网点人员少于9人的，转型效果都不明显，因为网点基本业务操作人员并不能过度减少，少的是真正需要转型的营销人员，从而造成网点大堂经理、客户经理和低柜柜员配置不到位，不能充分发挥网点的营销功能。推广与完善指导老师制人才培养模式，激发带教热情，营造良好的学习氛围;完善教育培训体系，加强内训人员队伍建设，引导员工合理规划职业生涯，提高综合素质;完善干部梯队建设，加大青年员工培养力度，优化人才队伍结构。

6.从完善考核激励机制入手，全面激发员工推动业务发展的动力。要按照新的业务流程和岗位设置建立科学合理的绩效考核体系。一是分层建立一线柜员绩效考核制度。重点突出零售业务的考核，加强富秦系列卡、电子银行等的销售与考核，凸显网点对于零售业务产品销售的主渠道作用，真正落实网点转型战略所蕴含的“渠道为王”营销理念;二是建立客户经理绩效考核制度。加大对综合营销的考核，引导网点积极拓展资产和中间业务，实现资产、负债和中间业务的全面发展;对于地处经济较繁华区域的网点，要加大对中高端客户营销的考核，引导网点培育和加强中高端客户营销，不断调整优化客户结构;考虑城市与农村网点的实际差别，对农村网点实行差别化的考核评价政策，引导农村网点加快有效发展。三是建立大堂经理绩效考核制度。加大对客户分流、产品营销、投诉处理、环境维护等进行全面考核。四是引入服务评价指标。将服务效率、服务质量、“神秘客户”评价、客户满意度等指标纳入网点和员工的绩效考核之中。五是在机关总部全面建立实施KPI绩效管理，充分发挥机关总部员工服务基层的作用。通过全面绩效考核体系制度的建立，有效激发员工的积极性。

作者简介：

江军（1975--）男，汉族，陕西三原人，铜川市印台区农村信用合作联社主任，中级经济师职称，研究方向：人力资源管理与网点转型建设。