周生立

摘要：随着经济的发展和社会的进步，电在人们的生活中越来越重要，2018年，国家电网有限公司提出整合运检、营销、调度等专业指挥资源，集中配网调控、抢修指挥、配电运营、服务指挥、服务监督等业务，成立供电服务指挥中心（下文简称“供指中心”）的要求，以提升公司供电可靠性和优质服务水平。两年时间里，供指中心已完成由“建起来”到“用起来”再到“管起来”的转变，“强前端，大后台”的供电服务指挥体系也随之初步形成，但距真正实现集约、协同、精准、高效仍有较大差距，客户需求与服务模式之间仍存在明显不适应。为大力提升服务响应速度，提高客户服务品质，为国民经济高质量发展和人民幸福美好生活助力加油，加快推进具有中国特色国际领先的能源互联网企业进程，需要对现有的供电服务指挥体系进行优化。

关键词：台区经理;责任制主体;供电服务;体系建设

引言

结合实际调研可以发现，在供电营销客户服务体系的建设过程中，电能产品、营业厅建设、电价制定、电力资源促销、服务人员、服务过程、场所展示等方面均存在一定问题，这类问题源于服务观念未能树立、营销服务体系未能理顺、市场影响观念淡薄、服务人才缺乏，由此可见供电营销新型客户服务体系建设的重要性。

一、实施内涵

以台区经理为责任主体的管理模式，就是以“台区经理+设备”为管理手段，通过融合营配业务流程，一体化开展设备管理和客户服务工作，实现服务能力、效率效能提升提速。依托供电所业务监控平台、PMS、SG186营销系统、用电信息采集系统等技术应用，推进营配业务末端融合，使台区经理随时进行服务资源调配和数据分析，为“一口对外”“一次到位”服务奠定基础，构建快速反应的服务前端。

二、台区经理责任制主体的供电服务体系建设

（一）优化供指中心运营

供指中心作为整个供电服务指挥体系中的执行主体、指挥主体、支撑主体和监督主体，既要主修内功过得硬，又要树立权威说了算，但是目前仍然存在部分供指中心运作不成熟、人员配置不合理、基础建设不健全、内部专业融合不够等问题，因此提升市县供指中心的运营水平显得至关重要。首先，需要根据供指中心管理职能及业务职责的调整，结合目前市县供指中心运营成效和工作实际，开展现场调研与分析测算，优化定员、定编及典型岗位配置，加强“人业融合”。其次，设立服务指挥总值长，统筹指挥配调、配抢指挥、服务指挥三大业务，并定岗定级，真正实现供指中心内部“专业融合”。最后，要对市县供指中心进行“同质化”管理，明晰市、县供指中心职责界面，县级供指中心按照“属地管控”原则开展各项业务，市供电服务中心需加强对县供指中心的指导、监管、评价和考核。

（二）发挥台区经理责任主体人的服务纽带作用

按照连片、就近、方便服务的原则，依据低压线路长度、配变台数、客户数量等划分供电服务片区，相邻的台区经理组合成互助组，协同开展工作。建立以台区经理为责任主体的低压配电运维、设备管理、营销管理和客户服务于一体的台区经理制，全面应用供电所综合业务监控平台，协调台区经理按照“台区经理+设备”的模式开展服务前端营配融合，统筹开展设备运维、采集消缺、现场服务等业务。

（三）服务渠道优化整合

供电营销新型客户服务体系建设需优化整合供电营销服务渠道，具体整合需围绕实体营业厅渠道、远程服务渠道、专职客户经理渠道展开。①实体营业厅渠道整合。实体营业厅渠道的整合需重点关注企业文化宣传、企业价值观与形象展示，电力公司不应单纯将营业厅视作业务办理场所，还应充分发挥其宣传作用，通过分析不同区域的业务，针对性制定各营业厅的运营方式，即可较好服务于供电营销服务渠道优化整合。如业务较少但人流量多的较高端中心地段营业厅，应侧重于公司价值观宣传与形象展示。业务办理量大且外来人口多地区的营业厅，则需要重点提升业务办理能力和效率。②远程服务渠道整合。远程服务渠道整合需围绕远程缴费功能建设、95598服务热线作用发挥展开。远程缴费功能建设需结合互联网技术的快速发展，各类平台提供的互联网缴费渠道需得到重点关注，电力公司需由此开展相关的实时监测，并关注缴费失败问题的快速处理。如发现缴费后无法及时复电的问题，电力公司也需要重点分析原因，尽快进行处理，配合各类应急预案的针对性制定、各类远程缴费渠道的积极宣传，即可更好服务于远程服务渠道整合;95598服务热线作用的发挥需关注服务渠道畅通、客户需求满足等基本要点，以此针对性建立健全信息共享平台，推行线上业务办理，即可为服务渠道优化整合提供更为有力的支持。③专职客户经理渠道整合。电力公司为大客户、重要客户配置的客户经理也需要在服务渠道优化整合过程中充分发挥自身作用。通过针对性的客户群体分类，明确和落实大客户差异化服务策略、提供“一站式”服务满足重要高端客户需要、不断优化重要高端客户服务、协助处理和跟踪调查重点高端客户的故障急修、加强重要高端客户的关系管理、积极回应重要高端客户提出的服务需求、重点开展与重要高端客户的沟通交流，专职客户经理渠道整合即可顺利实现。

（四）完善台区经理为责任主体的绩效考核

赋予供电所考核自主权，台区经理的月度绩效奖金和年度绩效奖金由供电所评价确定。注重对台区经理绩效考核的过程管理，制定台区经理关键KPI指标，每月签订“重点工作完成绩效卡”，消除薪酬分配的“大锅饭”观念。供电所制定《台区经理绩效合约》《绩效面谈记录表》《绩效申诉表》等绩效考核细则，按照流程定期开展台区经理月度绩效考核和年终绩效评价，使绩效考核发挥激励与约束作用。

（五）实施分级服务监督

作为服务归口管理部门，省供服中心、市供指中心和县供指中心应分层级开展供电服务质量监督业务，按照省级“监督”、市级“监管”、县级“监控”原则，建立分工明确、界限清晰、互为支撑的三级供电服务质量监督体系，提升各级供电服务工作水平。省级监控主要发挥数据集约和系统优势，履行“监督”职能，开展供电服务监控业务省级监督、趋势研判，主要侧重于提供风险预警、决策支撑;市级监控发挥资源集中和专业优势，履行“监管”职能，开展市级管理监控、协同督办、管理应用，主要侧重于风险解决和管理提升;县级监控发挥属地管理优势，履行“监控”职能，开展县级应用监控、问题解决、客户应用，主要侧重于客户问题解决和提升客户满意度。省级机构对市、县级机构有监控和业务指导职能，市级机构对县级机构有监控和业务指导职能。

（六）成立领导机构强化责任落实

公司成立以主管经理为组长，营销部、安质部、综合部和供电所所长为主要成员的“全能型”供电所台区经理主体责任体系建设领导小组，出台管理规定，完善台区经理岗位责任制和绩效考核标准，以对台区经理考核评价机制为主线，强化体系建设，逐级分解落实责任，全方位、全过程把台区经理制为责任主体的管理模式落到实处。

结语

综上所述，供电营销新型客户服务体系建设需关注多方面因素影响。在此基础上，本文涉及的优化供指中心运营、发挥台区经理责任主体人的服务纽带作用、服务渠道优化整合、完善台区经理为责任主体的绩效考核等内容，则提供了可行性较高的供电营销新型客户服务体系建设路径。为更好推进电力公司发展，大数据技术与全过程服务理念的引入和应用同样需要得到重视。

参考文献：

[1]欧海渊.基于供电营销业扩管理的客户全方位服务质量提升策略[J].技術与市场，2019，26（11）.

[2]刘桢.基于电力营销大数据的售电渠道综合评价与优化策略研究[D].北京交通大学，2019.

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