郭倩雯

摘要：高质量的经济发展带来的新的机遇和挑战。我国经济已由高速增长阶段转向高质量发展，创造新的市场、客户和新的金融需求。而新产业的孕育、新旧动能的转换，商业银行的盈利模式面临新的考验。因此，商业银行提高资源产出效率，进行资源整合，降低不合理不必要的成本，实现成本控制的商业模式改革突破，是必然选择。本文希望借鉴国外银行财务成本管理经验，提出相应的对策与建议，为其他商业银行成本管理提供有价值的借鉴和帮助。

关键词：商业银行;成本管理;经验启示

一、加拿大蒙特利尔银行财务成本管理经验

在加拿大的19世纪，蒙特利尔银行作为首家商业银行成立，旗下分支机构超过千家，于21世纪初就被评为加拿大最优秀的银行。其成本管理方式和特点主要有以下四点。

一是清晰的成本管理理念。蒙特利尔银行在组织机构的设置上均采用扁平化的组织形式，有利于节约固定成本开支，提高管理效率;其次在辖属机构的设置上，多设置为轻型化智能网点，而综合性网点则很少，蒙特利尔银行自助银行的数量约为人员配备齐全的综合性网点的3倍左右，员工人数为3.2万人，管理2400亿加元（约人民币1.2亿元），极大的节约了人力成本。

二是完善的成本核算体系。首先在人员配置方面，蒙特利尔银行在各个部门均设置管理岗位，负责成本的核算与控制;其次在技术应用方面，全面的成本核算早在90年代就已通过计算机技术实现，帮助管理者更好地进行成本进行核算、控制和管理。最后在成本核算细节方面也极为精细，除了对各级机构、部门、业务品种进行成本核算外，连服务也要计算成本，且在进行成本分摊时，按部门提供的服务情况进行分摊且不断调整，从而部门和产品的效益得以精确计量。

三是管理会计的充分运用。蒙特利尔银行预计损失虽不在当期报表反应，但依然要进行成本核算。每一笔资产业务均要有相应的资本用来承担可能带来的风险，收益越高风險越高相应配备的资本就越多，反之亦然。这样使得成本管理更具有预见性，可以对成本管理更加全面准确的考量计算。

四是计算机技术与成本管理的融合。蒙特利尔银行计算机技术一方面应用于银行业务，如自助柜员机、超级柜台等等，另一方面，越来越多地应用于成本管理。首先在客户服务方面，通过与尖端科技网络公司合作，实现了全天24小时的网上银行服务;其次在处理业务方面，通过引入个人征信自动评估系统，实现个人消费信贷的自动发放工作。

二、荷兰银行财务成本管理经验

荷兰的中央银行荷兰银行成立于19世纪初，为提高管理水平更好的执行货币政策，其非常注重成本核算工作，因此其成本核算体制及预算控制模式已经相对成熟。荷兰银行成本核算工作主要包括了解成本和控制成本两方面。其中控制成本主要是通过编制预算以及定期监控实现的。整个预算周期主要分为以下三阶段。

一是预算编制。首先是严谨的预算编制流程，首先由人员费用及业务费用增幅及标准由内部控制司制定，交理事会审核，而后下达指示性文件交各部门，由部门编制部门预算，然后交服务部门根据部门预算编制综合专项预算。最后由内部控制司综合部门预算与专项预算。整个预算从准备、起草再到批准阶段将近整整一年的时间，且经过各个部门条线审核把关、多次修改。

二是预算评价。内部控制司将批准后的年度预算按月分解，部门根据本部门季度成本费用预算开支情况提交开支评价报告，并由内部控制司汇总分析，形成商务计划评价报告。

三是预算调整。超过一定数额的预算调整除了有行长审批外，还需由内部控制司确定金额交理事会批准备案。

正是这样一系列的成本预算制约和监督机制，保证了荷兰银行财务支出的合理合规，财务成本信息的阳光化、透明化，为成熟完备的成本核算奠定了基础。

三、对我国银行几点经验启示

一是成本管理与业务经营的并行。国外银行的每一项业务都要进行成本核算，目的是以尽可能少的成本实现尽可能多的产出。而对比目前我行，由于同业竞争愈发激烈，前台部门为抢挖存款，向上级行争取中收，不计成本地投入，不在乎前期的投入和后续的管理，只在乎指标的实现进度，造成了大量资源的浪费。我行更应该加强培训和宣导，各部门做好配合，在日常行为，业务营销、采购谈判等过程中相互配合，共同做好成本压降的工作。

二是管理会计与成本核算的推进。管理会计系统目前运用的主要方面还是通过管理会计的内部利益划转系统对上级行手续费收入、费用等进一步下划分摊，但是在进行绩效考评时仅仅对管理会计的财务指标进行考核，对管理会计的成本核算功能重视不够，且管会的成本核算体系还不健全，数据准确性也有待商榷。因此，借鉴国外商业银行通过管理会计系统进行成本核算的方法，考核到部门，落实到产品的方法，对于我行成本核算精细化提升有重要帮助。

三是成本预算与绩效考核的结合。我行目前预算的编制由财会部门每年年初编制，由于其他业务部门的不够重视，导致预算编制存在较大的偏差，且缺乏监督评价机制，并没有发挥实质的效果。因此借鉴荷兰银行成本预算的先进经验，在预算编制上，应有各层级各部门均应有预算编制，设置专门的人员及部门对预算进行监控，提高监控频次，偏离较大的及时提醒纠正。最后，应强调预算结果考核的严肃性，对不合理、与预算偏离大的支行、部门应扣减相应的绩效工资，切实发挥预算编制的作用和实效。

四是用电子信息化提升成本管控水平。目前计算机成本应用来看，绝大部分还是集中于存贷款成本监测分析，对于其他成本管理项目缺乏必要的成本检测与分析系统，因此前期的大额投入不能及时进行后评价，对领导决策的时效性，后期投入的必要性都无法准确定夺，不利于业务的持续性健康发展。因此借鉴国外先进的计算机技术，对于全行性的重点管控类成本，均应有稳定的、准确的、及时的成本核算软件支撑，加快总行软件研发部的建设或是加强与优质软件公司的合作都不失为一种明智之举。

参考文献：

[1]江航翔.荷兰银行成本核算的实践及启示[J].金融会计，2003（03）

[2]马杰.商业银行全面成本管理研究[D].天津大学硕士论文.2013.

[3]于力.商业银行全面成本管理的初步探讨[J].北方经济，2013（05）：22-24.