摘要：区域协同采购作为一种新型的采购模式能够提高采购效率，降低采购成本，实现企业与供应商的合作，达到互利双赢，同时信息技术的发展为区域协同采购的实现提供了有力支撑。本文分析了协同采购的主体采购联盟的相关概念，提出了三层次的区域协同采购内容，构建了基于信息服务平台的协同采购模式，为石油石化企业建立协同采购模式提供了理论参考。

关键词：协同采购;采购联盟;信息平台;采购模式

随着物联网、云计算、大数据、人工智能等新一代信息技术的应用，物资采购已经不再局限于传统的线性封闭式供应链采购模式，转变为更科学高效，降低人为干预的智慧化采购模式。互联网本身具有连接和共享特征，通过构建局域化网络采购平台，能够将油田公司，技术服务公司，装备制造公司，物资供应商等采购主体集中起来，更大范围的实现采购信息共享，以达到规模经济。基于此背景下，石油石化企业应该紧跟技术潮流，将原有的采购体系打破，构建属于本行业的采购生态系统。在实现区域协同采购的同时，应该积极利用信息化工具，改善企业与供应商的采购协同效率，实现信息的共享和及时、有效的沟通[1]。伊戈尔.安索夫在《公司战略》一书中首次提出协同的概念，并将其描述为：相对于各独立组成部分进行简单汇总而形成的企业群体的业务表现，即两个企业之间共生互长的关系，这是在资源共享的基础上产生的。区域协同采购，就是某个地理区域内，若干家企业通过统一物资需求，形成一定的采购规模，然后集中对外的一种采购模式。能够提高企业的议价能力，降低采购价格，增强对供应商的影响力，来获取更优惠的价格和优质服务。在石油石化采购领域，区域协同采购已在部分区域组织开展多年，2000年开始，中国石油新疆油田就牵头组织部分驻疆企业，开展钢材区域联合采购工作，现如今，参与企业进一步增多，规模效益更加凸显，而且形成了较为规范化的组织流程[2]。

一、区域协同采购主体

成功的采购过程需要采购方企业和供应商的密切配合，缺少任何一方或者某一方出现问题，都会使交易无法完成或者达不到预期的效益。采购联盟的采购方针是对具有相同需求的企业发起联合采购，通过采购规模的扩大获得相关总成本的降低，同时保质保量的完成采购过程，与优秀供应商建立长期的战略联盟关系，增强企业核心竞争力，实现供需“双赢”的局面。

（一）采购联盟

采购联盟分为两部分，对内采购和对外采购。对内采购是成员企业间的协同采购，是成员企业间进行采购资源的重新分配，可以降低库存资金，优化库存结构。对外采购是和多个供应商建立的协同采购关系。采购联盟的建立要求认真选择联盟的成员企业和供应商，建立一套行之有效的标准和流程，为将来形成良性的采购关系具有十分重要的作用‘

（二）采购联盟组织形式

两个以上独立的企业联合起来的进行采购的这种组织形式就是采购联盟，具体来说有四种形式：核心成员委托式、成员协同式、新建合资组织式和第三方代购委托式阁。核心成员委托式是采购联盟内的其他成员企业委托一个成员企业以该成员企业的名义进行采购，并全权负责与供应商的相关谈判与商务环节。成员协同式是采购联盟的所有成员企业之间共同协作，在一个松散联盟的名义下实施联合采购，各个成员企业通过共同谈判、统一定价、各自签订合同的方式与供应商进行采购。新建合资组织式采购联盟的成员企业共同出资成立一个独立的法人经营实体，专门负责采购联盟的联合采购全过程的运作，由该新建企业完成成员企业的采购业务，与供应商进行相关的谈判和合同签订。第三方代购委托式是一种第三方的采购联盟，由一个第三方的采购服务提供商为成员企业进行采购，综合所有成员单位需求形成较大的采购订单，获取采购的规模优势。（见表1）

上述四种组织形式各有优缺点，联盟企业应该根据实际情况选择台适的组织形式，达到共赢的局面。目前，石油石化企业采购联盟建立还较为松散，大体是一种牵头企业负责，相关企业协作的运作模式。石油石化企业的物资采购与一般的制造业、零售业采购不同，油田开采工艺、炼制工艺技术含量高，流程复杂，兼之生产的不确定性大，这就导致采购物资种类多种多样，需求不稳定，供应商管理困难，采购管理工作极其复杂。在信息不对称的情况下，同一地区的石油石化公司即使有相同的采购计划，但仍然独立采购，可能会存在采购价格不统一，采购成本高，议价能力低，库存积压等问题。所以通过组成采购联盟可以实现信息资源共享，发挥区域优势，联盟企业优势互补，形成规模效应，是一种互惠共赢的合作模式。（见图1）

二、区域协同采购主要内容

信息共享应该包括三个层次，战略决策信息层包括市场预测信息、需求信息及成本信息等方面;管理控制信息层包括库存信息、生产信息等方面，主要体现在企业双方共享的用于库存管理策略制定的信息;作业技术信息层主要包括物流信息、产品信息及其他可共享的信息等方面，主要体现在企业双方共享的用于交易操作过程中的必要信息。石油石化企业的作为采购方在战略层、管理层和作业层与供应商达成信息共享的要求是比较高的，同时作为国家战略性能源企业，相关信息的保密性要求较高，完全做到公开非常困难，所以建立的信息共享平臺要有一定安全保密性，要求采用较高安全等级的计算机系统。从信息共享的角度可以对协同采购分为三个内容，分别是战略协同、管理协同和作亚协同。

（一）采购战略协同

采购战略是石油石化企业实施物资协同采购最高层次，是指导整个采购过程合理、高效运作的原则和规范，以达到采购结果最优化的同时各主体获得较好的利益的目的。通常情况下，采购战略协同是统一各相关企业的工作目标，针对协同采购中全局重大核心问题的合作与协调，是协同采购开展与顺利进行的基础。采购战略协同首先强调的是采购企业内部的战略协同。中小型石油石化企业做到企业间的战略信息协同十分困难，区域内的企业多为竞争关系，信息情报价值较高，但像中石油、中石化这样的集团公司，做到区域内分公司的信息共享较为便捷。采购活动涉及到设计、质量、生产等主要的部门和财务、信息技术等支持部门，为了保证采购活动的有效进行，企业内部必须先有战略适配性，能够达到采购目标协同一致。这要求企业内部有规范的采购制度和合理的采购流程及改进机制，将各部门协调统一起来。在此基础上，也需要各部门协调合作，对企业协同采购活动主要的合作伙伴进行科学合理的选择，为整体的协同采购做好基础。企业的战略协同还应延伸至合作的供应商，在此基础上形成企业的战略供应商，通过在战略的高度上明确和强化石油石化企业和供应商实施协同管理的理念，使采供双方在对市场现状与发展趋势等重大原则性问题上获得一致和统一的判断。这将有利于双方在具体的协同管理策略和协同管理方法上能够采取相互一致的决策，在协同管理策略和方法实施过程中采取统一的行动步调，都从提高供应链整体利益的角度出发，通过合作方式最优化的解决纵向协同中的各类问题。战略协同的主要任务包括以下几个方面：协同管理理念的统一，协同关键要素的确定，双方企业优势资源的整合，预期协同收益目标的确立，协同绩效评估方法的确定，协同收益共享与分配机制的建立，风险防范策略及应急预案的制定，协同信息技术手段的选择等内容。

（二）采购管理协同

管理协同是石油石化企业采购供应链协同中的核心层次，也是大多数企业普遍采取的协同层次。这个协同层次共享的信息量最大且涵盖面最广，信息的价值和准确性也是最高的，包括双方企业的库存信息、生产信息等决策关键性依据。这些信息既不像战略决策信息那么深不可测、需要深度分析，也不像作业技术信息那么琐碎且过于具体化，每一个管理控制信息都会直接影响一个管理控制命令的产生和改变。管理协同的任务是制定石油石化企业和供应商间共同的协同策略和方法，并保证各项协同过程的正确控制。这个层面的协同主要是如何完成协同的各项具体工作，核心内容包括需求协同策略、库存协同策略、生产调度协同策略、配送计划协同策略、产品售后服务协同策略、物资产品设计协同策略等。管理协同以战略层协同为基础和指导，延续战略协同的管理思想和指导方针，而管理协同的实现又离不开作业协同的具体信息和技术支持。

（三）采购作业协同

作业协同是石油石化企业采购协同中的底层基础，为战略层协同和管理层协同提供相应的业务和技术支持。这个层次包括三个方面协同，首先是业务协同，石油石化企业内部和各合作企业在具体业务上的操作协调，从而使协同采购资源更有效利用、流程更加通畅。石油石化企业各部门要协同得出采购计划，根据采购计划，各司其职，在协同计划，合同管理，合同跟踪反馈以及到货检验等环节，同相关企业进行流程上的紧密“对接”。争取达到各环节都在掌控之中、各突发事件都能良好应急处理。其次是标准协同，石油石化企业涉及物料、设备范围广，不同企业的物料编码、技术标准等都不尽相同，不利于石油石化企业同合作企业间的相互沟通，以及石油石化企业对物料的管理。因此，为了协同采购更好的进行，要以石油石化企业为核心，在行业规范和企业规范的基础上，对企业间的编码标准、技术标准进行协调统一，建立起企业间通用的标准体系。第三是信息协同，这个协同层次共享的信息更加具体且更具有时效性，比如物流信息就是每一次产品配送过程发生的信息传递，当物资顺利到达后信息即失去其时效价值。如果缺少信息交互，采购环节中石油石化企业各部门、和合作企业会存在孤立、残缺的片段，使得采购信息流在某一处中断或传递失真，造成信息不对称，影响采购活动的顺利进行。只有各环节实现信息高质量的传递和共享，才能保证信息的真实对称，减少不必要的资源浪费，提高采购的效率，而且能够增进企业间的信任，促进协同采购关系的发展。主要包括信息的收集、校验、处理、传递、储存、安全性防护等一系列工作，并且深入到需求协同、库存协同、生产协同、物流协同、服务协同和产品设计协同中的每一个环节。

三、区域采购协同运作模式

目前，石油石化企业的区域协同采购业务一般由某一个牵头单位来发起，该牵头单位主要是某一区域的领头羊企业，牵头企业根据采购计划联合多家企业组织区域联合采购专题会，由各方领导参加，讨论采购方案。这种“一采一会”的协同采购模式作为协同采购模式的探索初期赋予采购管理工作者宝贵的经验，但是随着采购业务要求的进一步提高，采购种类和规模的进一步扩大，问题也越来越突出，采购需求难以协调与分配，供应商选择与评价人为因素过多，采购协议没有统一等等。石油石化企业已经不仅仅满足于这种人工沟通管理形式，急需更为高效专业的业务处理模式，基于信息平台的区域协同采购势在必行。

（一）信息共享服务平台

信息共享服务平台是一种网络服务平台，为采购参与各方提供保障联盟稳定有序运作的各种相关服务。从提供服务的内容来划分，信息共享服务平台可以划分为采购信息服务平台和咨询服务平台。采购信息平台功能包含：供需智能匹配、信用评估、初始数据、需求发布、流程管理、交易管理、信息反馈和争议仲裁。为了保证采购企业和供应商之间的交易能够安全、快捷地达成，咨询服务平台主要提供诸如供应商资质鉴定、法律咨询、采购技能培训等相关采购配套服务，此服务主要是使采购企业、供应商、联合库存中心等各参与方了解并熟悉信息共享服务平台的运行方式。同时，信息共享服务平台也提供采购中的金融支付、物流跟踪、库存监控等系列服务[4]。

（二）协同采购业务流程

协同采购过程是一个综合性战略实施过程，其流程比一般采购复杂烦琐得多，本文将协同采购分为三个阶段：组建联盟阶段、实施协同方案阶段和评价反馈阶段。

1.组建联盟阶段

企业成立采购联盟之初，要分析本企业内外部的采购环境，对企业内部的采购供应和‘需求有分析和总结。针对建立采购联盟的必要性进行评估，衡量协同采购的风险系数，企业的绩效等。还要对一定区域内的备选联盟企业进行考察，详细分析备选联盟企业的企业文化是否契合、地址位置是否有优势、采购品种是否重叠、企业资源是否互补、采购业务运作是否习惯等。基于以上分析结果，对基本确定合作意向的联盟成员要进行筛选，通过专门的评价指标体系选出最优的联盟成员，联盟成员的数量不是越多越好，成员越多合作过程中产生的分歧越多，选出最适合本企业的联盟成员才能实现采购利益最大化。對内采购联盟成立后，确定采购方案前，要对供应商进行选择和评价，与优质供应商形成长期的战略伙伴关系能够让企业保质保量的完成采购任务，实现供需“双赢”。首先对内采购联盟成员企业应该对采购信息进行汇总，制定联盟采购计划，然后整理合作过的供应商信息，挖掘潜在供应商，对供应商进行识别和评估，优选出评估结果好的供应商。石油石化企业与供应商是伙伴合作关系，共担风险、共同获益、信息共享，因此必须关注供应商的应急能力、财务状况、质量控制、售后服务、发展潜力等要素[5]。

2.实施协同方案阶段

确定联盟成员后，就要对联盟的组织模式进行选择，制定采购方案，签订采购协议。一般而言，采购协议是一个通用业务框架协议，包括合作指南、各方权利义务、业务规划、组织结构、绩效评价、收益分配、财务结算方式、争议处理、违约责任、合作期限、保密协议和资源授权等内容。采购任务执行的过程中需要各方进行协调和管理，随时处理采购过程中发生的不可抗力事件。协议签订后，采购联盟内成员要不断更新信息，做到采购产品的生产、运输状态实时为企业掌握，保证产品准时保质到场，并且保证遇到问题能够及时预警并快速响应。产品到货后，要对产品相关资质证书进行检验，采购企业也要在产品入库前进行检验。通过对采购产品质量检验，可以得到相关供应商的供货情况信息，历史供货情况会影响供应商下次合作的评价。

3.评价反馈阶段

采购完成后应当对此次采购任务进行评价，考核采购联盟的运作情况和采购绩效，总结经验和存在的问题。对供应商本次的业务合作情况进行绩效评估，接着与动态变化的市场进行跟踪，最后达到企业自我提升以及提高供应商供应服务能力的要求。协同采购的全生命周期包括描述、发布、存储、匹配、组合、交易、执行、调度、结算、评估，这些过程全部可以在信息共享服务平台上体现，所以通过一些服务支持工具可以做到对协同采购全生命周期进行评估，高效便捷。（见图2）

四、结语

区域协同采购更贴合石油石化企业战略发展需求，能够充分利用石油石化企业的地域和资源优势，横向加纵向联合企业与供应商组建采购联盟，做到整合资源、信息共享和快速响应。通过信息化服务平台的建设，能够提高采购效率，降低采购相关总成本，平衡企业内外部环境，方便快捷的实现采购的全过程管理。本文为构建信息服务平台下的采购联盟区域协同采购模式提供了一定的理论参考。

参考文献：

[1]杨露露，薛霄.基于计算实验的集群式供应链协同采购模式研究[J].计算机应用与软件，2015，32（4）：50-55.

[2]唐雨辰.集团化采购模式的“新宠”[J].石油石化物资采购，2014，1（1）：28-30.

[3]令狐克睿.中小企业采购联盟运作模式研究[J].企业技术开发，2010，29（21）：80-81.

[4]陈小云.共享经济视角下零售业采购“结盟”机制研究[J].安徽商贸职业技术学院学报（社会科学版），2017，16（3）：15-19.

[5]崔巍，刘飞宇，李军.石化企业区域即时供应物流圈建设探析[J].当代石油石化，2013，21（9）：17-21.

作者简介：张波（1980-），男，2005年毕业于中国石油大学（华东）工商管理专业，管理学学士，中国石油冀东油田物资供应公司计划中心主任兼支部书记，中级经济师、中级政工师职称，从事物资供应管理工作。