■邓一平

（郑州商学院，河南 郑州 451200）

大数据技术的发展应用和移动互联的广泛普及给消费者的消费环境、消费需求、消费方式和消费习惯都带来了翻天覆地的变化，也给传统零售企业带来了许多新问题，使得传统零售企业不仅面临着来自自身盈利模式落后的内忧以及电商挤压发展空间外患，发展受到严重阻碍。而线上零售企业在触及流量经济的天花板后，也纷纷延伸线下，探寻转型发展之路。在国家供给侧改革的政策推动下，零售企业作为连接在生产与消费之间的桥梁，应肩负起“去产能去库存”的发展重任。因此，传统零售企业如何转型，成为业界及学术界探讨的焦点。

一、消费者需求变化驱动零售业态变革

（一）消费者购买行为包含交易成本

在生产力不发达的时代，生产商同时也扮演着零售商的角色，消费者可以直接在生产商手中购买所需。而零售商的出现承担起连接生产商和消费者的角色。在消费者与零售商的来往中，消费者所消费的不仅仅是商品，同时包含了零售商为减少消费者会面临的诸多交易成本而提供的服务。消费者购买行为中产生的交易成本对应了消费者对于不同需求所愿意付出的对价，而在信息爆炸和产能过剩的大环境下，决策成本也是消费者购买行为中最重要的一部分。

（二）零售企业提供服务交换成本

零售商通过包括环境服务、品类服务、可及性服务、交付服务、信息服务等五种服务，使消费者能够通过更低价格满足购物需求，同时自己就需要负担这一部分成本。各项服务之间也存在着互补性，一种服务的改善会让消费者对商品的意愿支付提升，从而让增加其他服务所能带来的边际收益更高，这样会促进边际收益最高的服务再次得到改善，这也说明服务的改善具有连续性，一种服务的改善能够带动其他服务的改善，从而使整个零售业态不断更新。

（三）需求变化驱动零售业变革历程

第一次变革是百货商店的产生，在19世纪前中期，结束了零售业“前店后厂”的状态；第二次变革兴于连锁店，时间到达19世纪中后期，工业革命的成果得以更新普及，消费者在第一次变革时期仍需付出较高的购买成本，因此连锁店能更直接解决消费者对可及性服务的需求；第三次变革的标志是超级市场的出现。到20世纪后，百货商店的经营成本较高使得商品价格贵，而生产力和生产水平的提高大大丰富了物质生活，零售主动权也从卖方向买方转移，消费者有了更多的选择，因此开架销售、自我服务形式的超级市场应运而生；第四次变革源于电商的出现。第三次科技革命成果的普及使互联网技术走入企业和生活，零售活动没有了时间与空间的限制，消费者可以随时随地地通过网络选择商品，灵活自由地安排购物计划。

二、大数据应用促进零售业盈利模式创新

（一）大数据在零售业中的应用

大数据分析被应用于零售过程中的各个环节上，它可以预测流行产品的趋势、预知商品的需求导向、制定竞争中的合理定价、辨别消费者偏好、如何生产如何销售等。密切关注消费者的消费偏好和消费需求从而吸引消费是零售企业需要解决的首要问题，而实现利润的另一面就是对成本的控制。对于商品资金高速运转的零售企业而言，大数据对来自销售、库存管理、运营成本等的数据流的控制，是零售企业最大化资源利用率、提高消费者满意度、降低运营成本以实现企业长久盈利的重要因素。

（二）消费者需求驱动盈利模式的大数据化

将大数据应用于消费者行为，挖掘消费者潜在价值创造能力，是消费者价值驱动盈利模式的核心内容。

1.消费者购买行为形成数据

消费者购买行为是零售商对其需求预测的数据来源和判断依据。对传统零售企业而言，消费者的出行方式、单次购买数量、购买价位、在每个单元面前停留的时间、在不同区域停留的时间、在店内的购买路线、支付方式等都是消费者购买行为的数据源，零售企业对这些数据的采集能形成对消费者消费偏好、购买力水平、资信等的有用数据，对零售企业不断满足消费者需求形成支持。

对线上零售企业而言，消费者的网页点击率、页面停留时间、浏览记录、社交资料、蚂蚁花呗等互联网金融的资信信息以及电影订购单、交通出行记录等，消费者对数据使用的同时，将越来越多的行为暴露在数据网络之下，线上零售企业利用云计算对海量可量化和非可量化数据定向处理，对消费者形成“侧写”，更准确地推断消费者未来消费需求。

2.零售商兼顾反映反馈

零售商利用大数据技术同时具有了反映消费购买行为，并通过订货方式反馈给供应商。零售商所展示消费品正是对消费者需求的反映和供货能力的体现，比如反季水果的供应。

3.供应端响应需求

大数据技术能及时反馈消费者个性化需求，供应商只有通过零售才能在满足消费者多样化需求的要求下，又保持自身实现低成本、高质量的需求。在此情景下，一种在大规模生产模式上衍生出来的大规模定制生产应运而生。大规模定制是以大批量生产个性定制产品生产模式，是以标准化和大规模生产的成本和时间来将特定需求的产品和服务提供给客户。

三、Costco基于消费者价值驱动的盈利模式创新

（一）Costco盈利模式的核心要素

用低到几乎不赚钱的价格出售高质量的商品吸引消费者，再通过消费者缴纳的会员费实现稳步盈利是Costco实现盈利的本质，也是Costco基于消费者价值驱动的盈利模式创新所在。而实现这一模式的一个关键因素就是Costco对于场内SKU数量的控制。Costco的低SKU是众所周知的，而超低的SKU数量是如何引起质变，实现一箭多雕的效果呢？

1.零供关系的改善

低SKU决定了Costco在每一个品类上的进货量都要远远超过其他零售商，这样在与供应商的议价过程中，Costco拥有更多话语权和更强势的议价权利。

Costco的议价能力是对于每一种品类商品的大量需求，这样降低了供应商在生成该品类产品上的边际成本，从而使供应商能在规模效应中获得更高的利润，也改善了传统零供关系的矛盾局面，同时也为消费者谋求更低的价格，吸引消费者购买，增强消费者黏性，实现了多方共赢。

2.库存成本的控制

Costco低SKU策略在库存管理的效率上明显优于其同行业竞争者。Costco认为，LIFO方法通过更紧密地将流动成本与流动收入匹配，更公平地展示了运营结果。如有需要，Costco每季度会就通胀或通缩的预计年度影响作出调整，并在确定全年实际通胀率和库存水平后，根据年底确定的实际结果作出调整。

而品类数量少使得Costco能将管理重点放在货品的进出量上，对库存的管理更加精确，实时响应速度更快，对于库存周转、应收账款周转的速度、效率至关重要，对于存货的控制也更加精确，能最大程度降低库存管理成本。

3.降低决策成本，吸引消费

低SKU在消费者端的价值体现就是“有需求，我替你选择”。Costco在严选高品质库存品类的基础上，实质上是就某一功能产品的横向对比中，挑出质量和价格最符合消费者需求的品类，帮助消费者做出选择。而帮助消费者决策就是在帮助消费者降低时间成本和信息成本，这样消费者能将需要投放在决策上的时间和精力金钱成本转移到享受其他的体验上。

4.大数据保驾护航

零售商是供给、需求双向数据的交集之处，而超低的SKU意味着对供给和需求相匹配的精确度要求更高。大数据对供求的精确匹配正是Costco消费者价值驱动盈利模式的精髓所在。Costco通过大数据技术对市场需求辨识，在确定目标消费群体后，挖掘消费者需求，依据需求制定大规模供给，用有限的选择来消费市场需求，实现供求平衡，降低无效供应带来的损失。

（二）Costco盈利模式的要素分析

1.盈利环境

盈利环境对本土零售企业的塑造十分重要，而外来零售企业的进入首先就是对盈利环境的尊重。从Costco的角度来看，淋漓尽致地展现了美国的消费文化。首先是选址，Costco的选址一般在城郊接合部，一方面能够降低成本，另一方面是由于在美国几乎人人都拥有自己的车，城郊的距离并没有给消费者造成成本上的压力。其次是美国人的购物习惯，他们普遍喜欢一次购买足量的商品储存在家，不用频繁地购买。最后是支付习惯，美国习惯使用信用卡。

2.利润来源与消费者细分

准确率(Accuracy)、查准率(Precision)、召回率(Recall)、F1、AUC(Area Under Curve)和ROC(Receiver Operating Characteristic)曲线、KS(Kolmogorov-Smirnov)值都是评价模型好坏的指标，只是评测的侧重点不同，且各指标间有一定的关联。表3是二分类混淆矩阵。

利润来源是企业为消费者提供服务而收获的相应对价。企业不需要满足消费者所有的需求，而要通过利润来源对消费者需求的细分和企业优势的定位，使企业在市场中快速取得差异性优势。而Costco的会员制规定只有持卡人允许进入卖场消费，这就为Costco能更容易地识别目标消费群体设下门槛，使其更容易掌握会员或有意向加入会员制的消费者的需求，从而保证了Costco稳定的利润来源，实现其长久发展的盈利目标。

3.消费者价值

消费者价值是消费者对产品付出和收获的利益或感知进行权衡后对产品和服务的评价。对消费者价值的深度挖掘，是零售企业实现盈利点的关键所在。消费者价值的实现首先建立在消费者需求的满足上，Costco以消费者价值驱动的盈利模式的根本是为了在精确识别消费者需求、实现消费者价值和保障消费者价值的基础上，实现对目标消费群体的价值渗透，从而为企业带来盈利的模式。

4.利润点

利润点是企业获取利润的重要环节，企业通过适合自身发展的方式方法来实现消费者价值，具体表现在企业向目标消费群体提供产品和服务，实现消费者价值的同时为企业带来盈利。利润点的选择也是企业盈利模式设计与创新中的重要一环。会员费作为Costco实现盈利的重要环节，无疑正是Costco盈利模式中的利润点所在。

5.利润屏障

图1 毛利率对比分析图

一方面，Costco极低的毛利率对其他竞争者来说形成了价格优势的屏障，从图1中可以看出，Costco的毛利率始终维持在10%的水平。而其传统零售竞争对手，都在20%以上；另一方面，对会员忠诚度的形成和保持也是Costco能实现稳定盈利的利润屏障，Costco在北美的会员续费率连续六年高达90%。可见，90%以上的会员对Costco有极高的忠诚度。

四、研究结论

盈利模式更多样化的线上零售企业对传统零售企业的冲击，不仅在我国零售业中表现明显，甚至是全球范围内，传统零售巨头都纷纷在电商的冲击下慢下步伐。在此背景下，Costco独具一格的持续缓慢增长态势从零售商的角逐中脱颖而出。在对Costco盈利方式、经营方式加深认识的同时，才了解到消费者需求在对塑造零售商竞争优势的重要作用，以及认识到从整个零售业态的变革发展历程来分析，都是消费者需求的变化和技术的进步在推动。因此，对我国零售业转型发展的研究的核心和基础条件是对消费者需求和技术应用的研究，以及二者结合在零售业变革中产生的剧烈“化学反应”。

通过研究，笔者对我国传统零售业转型提供以下几点可行性建议：

第一，从供应链层面看，零供关系改善，零售商与供应商的议价过程中除了对量与价的博弈，同样可以加入其他服务性协议，达成双赢的目的。加速商品在产业链中的循环，提升整个供应链闭环的高效运转，降低无效生产的损耗，提高企业整体的资产回报率。在量、价、交通、存货、交付等方式上协商。

第二，从消费者层面看，找准消费群体定位，形成核心竞争力。找准消费群体定位和企业优势定位，把握目标消费群体需求层次和需求敏感性要素，形成核心竞争力。识别目标消费者群体，根据市场环境识别消费者需求，尤其是需求弹性大的个别需求因素，确定利润点，强化特定服务对需求的满足程度，在此基础上，形成围绕核心竞争力的盈利模式，并提升消费者忠诚度，制定长期发展战略。

第三，从大数据层面看，利用大数据挖掘消费者需求，大数据技术是提供定制质量的一种机制，通过对消费者行为数据的收集、分析，将原本不相关的关系，通过大数据的海量定向处理方式分析其相关性，并对零售企业的销售产生影响。

总之，新的力量将影响购物者选择渠道、选择产品和服务以及购买的方式。线上和线下的世界正在融合。了解这两个世界的不同和相似之处，以及新技术将如何影响这两个世界，对零售业的未来至关重要。创新很可能帮助客户作出正确的决定，减少时间压力，甚至增加他们的信心和对其决定的满意度。