摘 要：为达成“顾客至上，品质优先” 提升用户满意度的最终目标，通过分析与同行标杆企业的差距，结合业务实际情况，本文提出了“一高两快”的工程技术管理目标和具体行动方案。

关键词：一高两快;现场实施;工程质量;自动绘图;工程服务调度系统

一、“一高两快”管理目标的提出

（一）当前存在的问题。我司具有丰富的变电站保护自动化工程现场实施经验，但与同行标杆企业对比，在交付速度、交付质量和现场调试效率方面依然存在一定差距。随着新技术加速发展，公司大量新产品上市并迅速推广应用，工程服务人员调试技术能力、熟练程度体现出不足。同时，电厂、电网外总包类集成工程项目和光伏电站工程项目快速爆发，带来大量新增外购物资，交付矛盾日益凸显。

（二）工程技术管理目标的提出。工程技术中心立于一线、直面用户，其交付效率及工程服务质量等直接影响客户体验。工程技术中心肩负着公司深化改革的期望“向效率要效益”，必须按期、高质量交付，提高客户满意度。

中心核心工作目标是通过优化工程业务流程、建设健全管理制度、规范员工业务行为，提升员工业务技能，激活基层员工积极性，以工程实施现场为主战场，系统提升工程项目交付质量、提高工程项目实施效率、进而提升客户满意度。

中心管理团队明确管理宗旨：中心各部门一切管理工作必须以“工程现场”为主战场，管理工作均为业务服务。从工程设计、物资采购、工程服务三个方面，系统提升服务质量，提高工程现场调试效率。

通过实际运行，为达成公司“顾客至上，品质优先” 提升用户满意度的最终目标，结合工程技术中心业务链条，进一步明确中心管理目标：中心各部门一切管理努力都是为了“一高两快”：出厂交得快、现场调得快、工程质量高。

二、“一高两快”管理目标的实施

通过对工程业务过程观察，优化工程设计、物资采购、工程服务三大业务环节，推动业务过程标准化、信息化、自动化、专业化的四化工作，达成工程技术中心“一高两快”的管理目标。

（一）工程设计。1.存在问题。工程设计作业的流程、存在工序串行的情况，交付周期长;手工绘图容易产生低级错误、效率难以提升;装置物料繁多、选择难度大、物料的典型配置维护很困难;标准化方案落地不实，投标、设计、采购过程缺乏信息化系统的关联。2.解决措施。（1）工程设计评审工作前移，投标阶段对技术招标文件进行评审和投标技术方案进行确认，并形成有效的技术评审结果，关键是要提前识别工程项目的特殊需求，达到外购物资及装置订单提前3-8天提交;生产计划阶段，统一柜型，按计划预投柜体，缩短3-5天交付时间;优化结构图纸设计流程，缩短2-3天组配时间。总体交付快5-7天（以110kV常规变电站为例）。（2）采用自动绘图系统替代CAD手工绘图。上线自动绘图系统，实现模块化设计，设计人员只需修改回路，系统自动修改端子排接线信息，输出外购、自产装置及辅料的设备清单、线缆清册、实现BOM的自动搭建、自动生成线号、线数等提高设计效率、信息流转效率、为生产人员减负等。（3）统一自产装置的典型配置，结合信息化系统，采取物料分级管理模式，增强装置硬件通用性，发挥规模效应，提高生产效率。（4）建成工程设计信息化工作平台，从BOM自动搭建、自动绘图到与各交付系统平台贯通。

通过以上措施，人均效率提升20%，设计错误率降低50%，从工程设计环节实现“交得快、质量高”的目标。

（二）物资采购。1.存在问题。工程外购物资交期与工程交付计划不匹配;部分外购价格高于市场价、成套设备价格存在偏差，物资采购过程信息化管理手段不足。2.解决措施。（1）精简外购物资的物料种类，发挥规模效应，加大预投用常用物料;清理历史积累垃圾数据，降低干扰，提高计划准确率;加强供应商考核，提升履约能力，优胜劣汰;采购方案策划，主动参与设计方案评审、收集市场新产品外购需求情况。（2）梳理成套设备标准配置，集中招标、择优选择知名品牌，发挥规模化效应。（3）引进物流、计划专业人才;选拔优秀员工外训取得资质证书，资质与绩效关联;轮岗培训;引进供应商管理系统，与合同库、产品生命周期管理系统信息关联，实现平台化管理;与供应商在线互动提升沟通效率。

通过各项措施，工程物料平均采购成本下降6%，按期交付率≥95%，库存余额较往年下降17.5%。

（三）工程服务。1.存在问题。工程实施标准化程度不足;工程调试管理相对粗放;后端促前端的效果不是很明显，很难快速转化为提升工程服务效率和质量的成果;培训手段相对单一，对工程服务人员长期职业规划的引导不足，整体水平难以快速達到“一专多能”的要求;对工程一线人员心理健康和现场人身安全，缺少体贴入微的关注。2.解决措施。（1）从厂内系统联调、工程现场联调、验收投运三大环节，完善标准化服务工序文件、完善标准化工时制度、建立标准化实施管理体系。（2）以省为实体，制定激励机制;规范服务策划的管理要求，注重事前策划及事后及时总结，提高工程服务的效率和质量;强调工程服务窗口效应，提升客户满意度。（3）成立后端促前端项目组，通过工具改进、产品改进、非标管控三方面，责任到研发、生产、设计、技支等各环节，并联合质管一起进行成果检查。（4）通过入职培训、技术比武、云学堂、评岗考试等多元化手段提高服务人员的综合能力，建立工程应用技术专家团队;建立和完善人才推适机制，为优秀的工程服务人员拓宽职业发展道路。（5）中心领导定期走访现场，加强与一线人员的面对面交流，了解一线员工心声;成立文化建设小组，关注现场，弘扬正能量;建立员工关怀互助基金;建立安全管理制度，加强工程一线员工的安全教育培训，提前识别安全风险、以预防为主。

通过以上措施，实现工程项目实施现场“调的快、质量高”目标，220kV智能站现场调试效率提升近30%，售后占总服务人天数比例下降2%。

（四）技术支持方面。技术支持部作为整个中心的技术管理部门，充分发挥技术支持专责工程师具有丰富的工程调试经验、熟练的产品调试技能、与研发部门紧密协作的强大优势，承担新产品上市之初试点工程的工程调试工作，结合上市前的工程化测试经验可保证新产品应用的工程项目的调试效率和质量，也可保证调试过程中遇到的产品问题与研发部门的沟通效率，结合试点工程调试同步完善产品调试手册、标准化作业指导等调试类技术文档，起到新产品工程调试技能和过程控制的孵化作用，将调试输出成果物传递给工程调试部门，并通过培训的形势完成技能和经验的传授。设置三级技术管理，针对各级人员的技能特点并结合内外部需求，分级完成产品开发和现场交付的技术支持工作。实现“一电式”服务支持平台，重点帮助现场服务工程师处理项目现场与公司相关的非技术类问题。

总结，实现“一高两快” 就是要解决厂内交付和现场交付（调通）两个“能力”的问题。一是在业务链条上实现，工程设计方案标准化，厂调现场一体化，工程服务标准化、项目调试周期管理、服务以省为实体管理再到技术支持的重新定位。二是促进两化融合，建成服务调度系统、产品生命周期管理系统二期、自动绘图系统、供货范围自动配置系统、ISO20000服务体系，为实现“一高两快”提供有力保障。

参考文献

[1] 刘小茵 基于ISO/IEC20000 的IT服务体系管理实施指南

[2] 许景宏 准时交付管理法

[3] 刘宝红 采购与供应商管理：一个实践者的角度

作者简介：杨军（1973—），男，主要研究方向：继电保护、电力系统自动化，北京四方继保工程技术有限公司。