蔡志伟（高级会计师）王伟（高级会计师）

（同煤集团 山西大同 037003）

一、研究背景

财务共享中心通过对分散业务单元的整合、优化财务流程，极大地提高了财务部门的价值创造能力，为财务转型提供了有效途径。对于我国大型企业而言，“简单复制”国外财务共享中心建设模式已无法满足国内商业模式的要求。结合全球经济形势和企业自身条件，建设具有中国特色的财务共享中心成为亟待解决的问题。

在财务管理方面，大型煤炭企业虽然在一定程度上改善了传统、分散的会计核算模式，但仍存在矿区分布广、业务种类多所导致的财务工作冗余问题，面对煤炭行业供给侧结构性改革的客观需要，财务转型亟需纳入企业管理变革的规划当中。财务共享的建立为规模扩张向提升效益、由信息监控向资源整合等方面的升级转型提供了支持，因此许多大型企业开始探索并建设财务共享服务中心，但煤炭企业财务共享中心的建设仍处于初级阶段。

根据调研，国内各大型煤炭集团基本拥有多个财务机构且分散独立，机构数量一般在300—500个之间，配备的财务人员超2 000人，主要完成核算、报表及报税等相关事务，未有效参与企业管理。其中，核算人员（含报表编制）占比超过76%，非核算人员（主要包括财务预算、资金计划执行、财务稽核等）占比不足24%，弱化了财务管理和财务决策分析职能。多数企业财务信息化基础相对薄弱，各单位财务信息系统差异大且相互孤立，主要以金蝶、用友为主，少量使用林木森等系统，尚未形成基于集团管控和财务管理需要的统一信息化系统（见表1）。业务数据、财务数据分散保存，且没有进行过标准化处理，难以形成标准化大数据库，不利于财务和经营管理数字化的发展。

二、大型煤炭企业财务共享中心建设的可行性分析

财务共享通过标准化的流程、专业化的分工以及大数据共享的创新，为企业财务转型在管理、组织以及数据三个方面提供基础，使企业财务管理从以核算为重点转变为以资源整合、决策支持和价值管理为重点，更有效地服务于企业战略发展。本文基于关键指标评价模型，从内部和外部因素两方面来分析大型煤炭企业建设财务共享中心的可行性。

表1 煤炭企业信息系统基本情况

（一）关键指标评价模型分析

关键指标评价模型是指选取财务共享服务中心重要参数指标进行筛选、判断、分析，并把它作为衡量财务共享服务中心建设可行性的必要因素，以判断企业内部各项条件是否满足建设标准。大型煤炭企业应从内部组织管理实际情况出发，选取集团规模及分支机构数量、企业管理基础、企业业务流程稳定性、企业信息系统技术应用水平等六个关键指标，依次判断企业建设财务共享中心的可行性。判断模型的流程如下页图1所示。

（二）内部可行性分析

图1 关键指标判断模型

1.集团规模及分支机构数量。煤炭企业要实施财务共享服务中心，首先需要判断企业集团规模和分支机构数量是否达到一定标准，是否具有不断扩张的发展规划和需求，从成本效益方面是否具有实施财务共享服务的规模条件。经过调研发现，我国前十大煤炭企业下属子分公司全部存在跨省跨地域的财务核算机构（见表2）。除国家能源和兖矿集团建设了自己的财务共享中心外，其他煤炭企业均处于分散管理状态，由此可知，多数煤炭企业规模以及分支机构数量客观上需要建设财务共享中心。

表2 我国十大煤炭企业财务机构数量

2.集团财务管理基础。通过对整体财务标准制度梳理分析可知，所有煤炭企业具有标准的财务流程，涵盖各项业务的制度较为完整；已经建立了比较完善的财务管理制度，会计基础工作规范化、流程化程度较高，产业处于稳步发展状态。未来财务标准化流程主要涵盖税务管理、预算管理、报表管理、资本管理、资金管理、费用报销管理、往来核算管理、成本与费用管理等八大类别。调研发现，前十大煤炭企业均设有信息中心，具有良好的组织架构、信息管理及财务制度基础，这为建设财务共享中心提供了可行性条件。

3.企业业务流程稳定性强、相似度高。在企业经营方面，财务共享中心服务适用于集团与各分公司间主营业务内容差异度较小且企业业务流程较稳定的大型集团企业。通过调研可知，我国国内前十五名煤炭企业的业务处于平稳状态，产业稳步发展，业务流程相对稳定，因此具备实施财务共享服务的条件。煤炭企业内各分支机构主营业务差异较小，基本都是围绕煤炭产业链向外拓展，延伸化工、电力及物流等，企业业务流程稳定性较高，有利于实现财务共享服务的价值最大化。

（三）外部可行性分析

宏观政策等外部因素进一步推动了各大型集团实施财务共享服务以实现财务转型的构想，为企业财务转型提供了理论及政策支持，具体包含以下几方面。

1.财务转型的政策引导和要求。从2013年到2017年，财政部及国资委等主管部门陆续出台了多个相关文件，为企业财务管理提出了方向性建议和要求。如：《企业会计信息化工作规范》（财会［2013］20号）第三十四条规定：“分公司、子公司数量多、分布广的大型企业、企业集团应当探索利用信息技术促进会计工作的集中，逐步建立财务共享服务中心。”《关于全面推进管理会计体系建设的指导意见》明确“鼓励大型企业和企业集团充分利用专业化分工和信息技术优势，建立财务共享服务中心”。《关于加强中央企业财务信息化工作的通知》（国资发评价［2017］99号）明确提出“具备条件的企业，应当在集团层面探索开展会计集中核算和共享会计服务”。建立财务共享服务中心，使企业在降本增效的同时，财务人员能够更加关注企业的运营管理、更多地参与到业务中，达到业财融合，助推企业财务管理升级转型，为企业的管理决策提供支持。

2.行业环境倒逼企业实施财务转型。目前国内绝大多数煤炭集团经营模式存在效率不高、动力不足等问题，制约了企业的快速有效发展，难以形成核心竞争力。为追求长期高效持续发展，就必须由规模扩张向提升效益转变，由信息监控向资源整合转变。实施财务共享是落实“板块化经营、专业化管理、集团化管控”要求的重要组成部分和有效途径。财务共享服务中心不仅可实现财务共享，还能推进业财融合，实现业务共享，进而实现企业的战略共享。在共享的同时，建立和完善企业的内控体系，形成集团化管控的基本模式。国家能源财务共享中心的成功，拉开了煤炭行业实现财务转型的序幕。

三、大型煤炭企业财务共享中心实现财务转型的整体框架

（一）财务共享中心建设目标

大型煤炭企业建设财务共享中心的目的主要是借助财务共享中心的功能，加强集团管控、规范业务标准、整合财务资源，使集团内成员单位实现信息系统统一、数据标准统一、财务核算制度统一、财务流程统一，最终形成一个具有价值创造能力的财务组织管控体系。

1.建设有效的财务管控体系。企业在搭建财务共享中心时，应以企业战略为导向，根据战略要求设计出符合自身特色的财务共享中心框架，并针对集团战略指标进行分解，形成财务计划。建设财务共享中心旨在以“价值创造型集团财务”为目标定位，通过改进财务管理和运营的职能定位，强化集团及子分公司财务管理对决策支持的职能，建立一套适合集团战略目标、立足集团实际的财务共享信息管理体系，防控财务运营风险，有效支持战略决策，实现集团财务价值创造。

2.创新优化管理模式和手段。财务共享中心的建设是一项长期工程，需要分阶段逐步实现。在建设初级阶段，目标初步确立为：以创新管理模式为核心，建成集团财务数据集中平台，实现集团财务“专业化管理、集团化管控”，推进管理会计应用，实现管理模式的优化进而实现会计转型。优化管理模式具体体现在：统一制度和核算体系，实现账务、科目标准化；统一财务软件和信息系统，以此为基础数据支撑建立共享中心；实现数据共享，完成全集团全级次账务、报表及其他相关数据查询；实现财务共享，即财务共享中心提供管控型共享服务，对各单位的经济业务活动进行集中核算，同时实现资金集中支付和管理；实现业务共享，实现部分业务的业财融合；推进管理会计，挖掘财务共享数据价值，实现全集团风险管理、预算管理、成本管理、绩效管理和战略管理等集团管控目标。

3.以“提质增效”为管理导向原则。大型煤炭企业运营过程中“提质增效”是管理的内涵，以产品技术质量为切入点、以发展品质为突破点、以管理效率为聚焦点、以经济效益为落脚点的“质量、品质、效率、效益——四位一体”的模式构成了提质增效管理新模式的核心。

（二）财务共享中心建设模式选择

根据我国煤炭企业规模大、组织架构层级多、公司分布广以及多元化的发展战略等特点，财务共享中心的建设模式应选择“1+N”模式结构。

1.“1+N”模式结构的含义及特点。“1+N”模式结构全称“1+N”共享服务中心模式结构，其中“N”代表煤炭企业的数个重要子公司所建设的分散财务中心，“1”代表由N个子公司与集团所有财务共享中心合并，组成集团统一的共享服务中心。这种模式的优点是可以着重发展重要试点，快速推进直系子公司与重要子集团的财务管理转型升级，对于整个集团来说，财务共享中心的建立与优化有明显的推进作用。“1+N”模式主要有以下几个特点：（1）阶段性特征明显。财务共享中心的建立应该是有计划、有侧重点地进行，不能急于求成。因此在财务共享服务中心的建立上，将会分阶段实施。（2）有明确的主次关系。财务共享中心建立的模式选择要在一定程度上与集团的业务量相匹配。原则上将年业务量占在集团前列的子公司作为重点建设企业，随后逐步完善其他剩余的子公司，实现对集团内所有重要子集团以及分公司各自的财务共享中心建设。（3）“先分步后整合”的有序化合并。财务共享中心是一个具有标准化特征的服务中心，非常适合实施多元化战略的企业在财务管理方面对财务风险的把控，把分散开来的各项财务数据进行有机整合归纳，实现更细致的财务管理。因此在多元化发展中，采取“先分步后整合”的有序化财务共享中心建立模式，能够有条不紊地实施资产集中化管理。根据“先易后难、分步推进”的原则，首期选择部分单位或部分业务上线共享，待测试稳定后，逐步上线各类业务。随着试点经验的积累，相关政策、组织机构时机成熟，通过模式复制，快速推进。试点工作由财务部及试点单位的财务部门负责。

2.“1+N”模式结构的设计。根据煤炭企业的整体架构和实际情况，笔者建议采用“1+N”财务共享中心模式。第一阶段，引入专业的咨询公司进行共享服务咨询。通过深入了解财务共享中心的建设条件，以及对企业自身的深度认知和研判，从而确定企业财务共享中心建设的总体规划、建设目标以及建设路径。第二阶段，进行财务共享中心的一期建设。目标是建设煤炭企业内重点子公司的财务共享中心。咨询与建立并行的财务共享中心一期建设，有利于企业在实践中发现解决问题，并为后来的二期建设提供更多的帮助与借鉴。第三阶段，进行财务共享中心的二期建设。目标是完成其余子公司及三级子分公司的财务共享中心建立，还要使一期二期的所有财务共享中心步入运行正轨。前三个阶段为“1+N”模式中的“N”这一部分，即在一年时间内完成集团下所有子公司的财务共享中心建立。第四阶段是财务共享中心建立的终极阶段，也是最重要的阶段。应该于次年全面开展，主要目标是将企业所有子公司的财务共享中心进行合并，实现共享服务中心的融合，并持续进行优化，使其始终能够与总集团的战略、发展、经营管理、财务业务需求相吻合。该阶段即为财务共享中心合并，形成统一的财务共享中心，即“1+N”中的“1”。需要强调的是，财务共享中心的建设是一个不断变化和完善的过程，特别是后期的整合阶段，更是需要针对公司的业务、战略要求不断进行改进，不能使财务共享中心脱离整个集团的发展步伐。

四、总结

综述所述，企业在决定实施财务共享之前，首先应考虑自身经营业务特点，考虑是否具备建设财务共享中心的条件，切不可忽略自身情况，使财务共享中心的建设成为多余，这样不仅无法达到提高工作效率、促进业财融合的效果，反而会劳民伤财，挫伤员工的积极性，得不偿失。

通过分析，本文认为存在众多标准、同质业务的大型集团公司适合采用财务共享中心模式，因为这有助于共享中心发挥规模经济效应，加强集团管控。首先，大型集团公司通过财务共享服务可实现协同增效，提升融资能力；其次，子分公司组织职能的转变使得部门建设冗杂现象得以有效避免，显著降低成本投入；再次，财务共享中心拥有标准化的流程体系，子分公司业务只要应用其中即可解决规模扩大的问题，实现业务批量化处理，充分体现规模经济性。而对于中小型企业来说，由于规模较小、业务单一，不能充分获得财务共享中心建设带来的规模效应，所以可以选择其他财务转型的方式。