尹晓琳

从新三板退市后，曾经的国内“婴童零售第一股”孩子王准备冲击A股了。7月，深交所官网披露招股书，称孩子王拟在创业板上市。在人口红利减退、行业竞争加剧的背景下，孩子王如何在重重困境中实现突破？

2019年12月，在成立10周年庆典上，孩子王总结了最关键的增长之道：10年只做一件事，即重度会员模式，做深“单客经济”。

自2009年成立以来，孩子王踩中中国母婴市场的“黄金10年”，营收连续10年高增长， 2019年会员超过3 000万名，成为母婴行业名副其实的“增长黑客”。10年间，基于以用户为中心的经营理念，孩子王构建起线上线下融合的数字化全渠道体系，从产品销售商向全方位服务商转变，实现了“产品+会员+服务+生态”的全面爆发。

图1 孩子王的营收与净利润情况

同樣在10周年庆典上，孩子王创始人、董事长汪建国提到了微软总裁纳德拉在《刷新》一书中的话：“每一个人，每一个组织乃至每一个社会，在到达某一个时点后都应该点击刷新，重新注入活力，激发生命力，重新组织并思考自己存在的意义。”

汪建国说，在10周年的关键时点，孩子王需要做一个特别重要的动作，就是点击刷新。这个刷新不是局部的，而是全方位的，全域刷新背后的逻辑是叠加数字驱动、人性关怀与单客经济的“数智零售”。

思维：找到大齿轮带动小齿轮

汪建国认为，很多人是“人到了半山腰、思想还在山脚下”，“身体到了井上面，眼睛看的还是井下面”。看上去整天忙得不得了，忙的却全是小齿轮的事情，好像转得很快，大齿轮却没有动。如果能够找到大齿轮，由大齿轮带动小齿轮，效率会高得多。所以，刷新首先要刷新思维和认知边界。

过去10年，孩子王做了很多组合型创新，比如在创立之初将世界顶级零售企业的先进要素做了组合——Costco的重度会员模式+日本阿卡佳的母婴大店模式+沃尔玛的现金采购+德国阿尔迪的单品管理模式+家乐福的营运。未来10年，面对宏观经济的周期性调整和母婴行业的下行，孩子王又该如何基于存量刷新出最佳路径？

2019年孩子王的战略是“全面的服务化、全面的数字化、全面的生态化”，但是在汪建国看来，孩子王可能只做了一点点服务、一点点平台，数字化也还只是刚刚起步。“我提的刷新，并不是要推翻这个战略，恰恰是要在局部的数字化、生态化和服务化的情况下做到全面。”汪建国说道，他同时指出了“全域刷新”的核心聚焦点——用户。

“总裁们、总监们都布置了任务，到了店长这儿，这个也要做，那个也要完成，很不容易，怎么办？抓住最核心、最本质的东西。”孩子王最本质的问题是用户，紧紧围绕一个有利可图的特定人群深挖，精准定位其需求，叠加商品和服务进行全方位满足，做深“单客经济”。

会员模式是破局的关键。在孩子王看来，会员制就是要以慢制快，抓住一个个孕妇、一个个新生儿、一个个幼童、一个个中童，满足需求甚至创造更多需求；同时凭借良好口碑形成品牌认可，赢得复购。

“回到基本面，苦练基本功。”汪建国说，“做生意就像打拳，先把马步蹲好，做好基本动作，再冲拳推掌。我们的马步是什么？就是服务顾客。一旦基础不牢，再多的花样都是虚的。”

在“全面的服务化、全面的数字化、全面的生态化”这一战略下，孩子王制定规划的时候并不是竞争思维，而是聚焦于“单客”来设置自己的发展节奏。孩子王CEO徐伟宏曾经提出“关注2万块，不关注2万亿”的说法。根据AC尼尔森的统计数据，一个0～3岁的宝宝一年消费总额在2万元左右，实物消费约占一半，为1万元左右。孩子王关注的是每一位消费者在自己这里的消费额占这1万块的比例。单客产值越高，获客成本越低，坪效越高。

这种“纵深”也使得孩子王能够降低宏观环境的影响。徐伟宏认为，哪怕母婴零售的市场规模从2万亿元变为1.5万亿元，对孩子王的发展也不会有特别大的影响。“1.5万亿元就是一个很大的市场了，一个公司能够拿走多少份额？2万亿元的市场和你有什么关系呢？”

招股书显示，2019年孩子王会员人数超过3 300万名，当年增长900万名，会员为孩子王贡献了98%以上的生意。2018年5月推出的付费会员黑金PLUS，单客年产值达到普通会员的6倍以上。

看似简单的数字背后是增长模式的根本转变：放弃简单的规模增长，转向对单客增长的追求。重度会员制成为支撑孩子王不断发展的基石，维系了消费者与企业之间的密切关系，沉淀了用户数据，并助力企业挖掘用户的全生命周期价值。

策略：渠道多元化+产品服务化

在以用户为中心的理念下，企业需要用渠道和服务黏住用户，孩子王经营用户的主要策略就是渠道多元化和产品服务化。

数字化“两栖动物” 在汪建国的规划中，孩子王应该是两栖动物，既有线上也有线下，既能做垂直也能做平台。

表面上看，孩子王有两个重要的“用户连接器”：一是实体店，2019年已经超过350家，平均营业面积达2 700平方米，占据中国将近1/3超过10万平方米的Shopping Mall，是目前国内唯一一家全国性母婴大店连锁品牌；二是在线上，构建了包括移动端App、微信公众号、小程序、微商城等在内的C端产品矩阵，已完成线上线下融合的数字化搭建，实现了会员服务、商品管理、物流配送及运营一体化的全渠道购物体验。

10年来，线下起家的孩子王持续推进门店的功能和定位迭代。“1代店是‘商品+服务；2代店加体验；3代店加文化，比如每天定时播放音乐，员工带着孩子们一起跳舞；4代店叠加社交，给小朋友们提供社交平台，同时妈妈也有自己的活动俱乐部；5代店是‘商品+服务+体验+文化+社交+O2O……”汪建国说，直到如今的7.0版本以场景化、服务化、数字化为基础经营用户。

孩子王的线上用户绝大多数来自线下。在App里，会员们不仅有丰富的商品可选，还可以报名参加门店的线下活动，在线咨询育儿顾问，享受极速送达服务等。正因如此，全渠道服务的推出没有产生线上线下“互搏”问题，反而对销售产生了明显的拉动作用。在疫情到来前，孩子王已完成所有生产要素的数字化，通过扫码购及电商平台实现的业务收入占比持续提升，由2017年的15.43%上升到2019年的44.21%。

此外，孩子王有良好的仓配能力支撑线上线下服务。截至2019年底，孩子王全国仓数达29个，四级仓网布局，在南京启用自建200亩的物流，在西南、华中也在购地自建。

数字化的积累在疫情期间为孩子王打开了危中寻机的时间窗口。今年第一季度，到店消费人数受疫情影响下降严重，孩子王提出“ALL IN 线上”，实现闭店不停业。其直播小程序完成近千场门店直播，服务近百万用户，带来的销售业绩在疫情发生后实现了10倍增长，一季度利润不降反增。

产品服务化渗透 在搭建数字化全渠道的同时，孩子王将“服务渗透”写进了贯穿下一个10年的长期战略。

实现单客收入持续增长，意味着顾客必须拥有极强的黏性，单凭差异化不大的母婴类商品不足以满足顾客在母婴领域的需求。孩子王的做法是叠加重度服务，围绕孕妈妈和孩子们的生活方式，提供这一段独特生命旅程的解决方案。

截至2019年末，孩子王拥有5 500多名持有国家育婴员职业资格的育儿顾问，可同时承担营养师、母婴护理师、儿童成长培训师等多重角色，在行业内具有明显优势。信任度极高的一对一服务关系创造的价值相当惊人，徐伟宏曾透露，顶尖育儿顾问一年创造的营收是普通非育婴师员工的10倍左右。

互动活动是孩子王的另外一项杀手锏。在孩子王门店，单店全年高密度举办1 000场活动，形成了新妈妈学员、好孕讲堂、成长缤纷营、童乐会等一批品牌活动。服务性活动不仅创造了吸纳潜在会员的有效场景，也通过互动增强了会员黏性。比如，自2016年起，孩子王每年“二月二”推出为宝宝理发活动，2019年时仍有10万名宝宝到店参加活动。

孩子王有相当数量的会员获取成本为零，一些金牌育儿顾问的过半会员都由推荐发展而来。“如果你让一个用户產生极致的口碑，这个公司想不快都不行，这就是以慢制快。”徐伟宏说。

在孩子王的智能数字化门店，空间一般分为三块功能区，1/3展示实物商品，1/3是互动场所，1/3是异业合作，包括儿童摄影、早教、培训等。门店不断升级的核心在于进一步加大互动、体验和服务属性。

作为母婴服务平台，孩子王能够满足超400种育儿和成长需求。内部的顾客研究中心实施产品经理制，专注于不同生命阶段的顾客需求，进行服务产品研发和打造。这已经不再是一家卖货的店，而是新家庭室内活动中心、母婴童商品与服务中心以及儿童线下互动超级社区。孩子王对自己的定义，从创业之初“一家经营顾客关系的公司”逐步升级成“数据驱动的，基于用户关系经营的创新型新家庭全渠道服务商”。

图2 2010～2018年我国母婴行业市场规模

单位：亿元

孩子王自信地认为服务收入将是未来最重要的收入来源。2018年，孩子王的服务收入占比已经达到毛利的40%，零售引流、增值服务盈利的商业模式基本搭建完成。2019年，中国母婴行业整体市场规模超3万亿元，其中母婴产品市场规模超过1.7万亿元，母婴综合服务市场规模超过1.5万亿元，后者发展潜力更大，服务已成为驱动单客增长的重要力量。

管理：“效率+温度+情感+数据”的统合

技术创新与数字化管理是孩子王经营用户的重要工具，通过数字化实现更有效的用户触达与连接，甚至产生供应链协作。此番再次冲击二级市场，孩子王也有自己的意图。招股书显示，孩子王此次上市拟融资24.5亿元，用于零售终端建设、数字化平台建设、物流中心建设等服务。

用户数字化 在数字化服务过程中，孩子王完成了用户数据的采集，建立起400多个基础用户标签和1 000多个智能模型，形成了“千人千面”的服务方式。同时还开发了1 300多个数字化工具，实现了全运营流程的数字化覆盖。

汪建国认为，贴近C端的零售企业往产业互联网发展是大有机会的。线上线下一体化的孩子王，可以基于数据对顾客需求进行深入挖掘，精准锁定需求形成规模的某一用户群体，向供应商反向定制解决方案，提高供应链效率。

比如，孩子王可以根据3 300万名会员中宝宝在0～3岁的人的消费数据，算出接下来某个时间段内大号尿不湿的需求量大概有多少。基于这一信息，孩子王会向花王、好奇等尿不湿供应商征集最佳解决方案。由于同款商品在包装量以及优惠度、赠品、积分等周边要素上可做不同的组合，孩子王会员得到的往往是独一无二且有更多附加价值的商品。

实体世界被数字化之后，表现出来的竞争力远大于单纯的实体或线上。徐伟宏称，数字化后的孩子王，是“效率+温度+情感+数据”的统合。第一个10年，孩子王面向C端创新了一批数字化产品；而第二个10年，孩子王的数字化进程，已经走到面向B端开放数字化工具与能力输出的阶段。

徐伟宏将之视为垂直细分领域可能超越天猫、京东等综合性大平台的最大机会，因为细分领域的数据能够挖掘出足够多的规律，刨出一个个机会。“如果你做0～100岁消费者的生意，数据里面能有多少类似性？但是我如果只做0～3岁，就能知道每个小朋友一个月喝几罐奶粉，一天用几块尿不湿，还能知道亚洲人的体格平均几个月长高5厘米，5厘米就必须要买衣服了，因为脚踝露出来了。”

由此，孩子王有望改变从生产商到销售商再到消费者的B2B2C传统供应模式，发展出一种以消费者需求为出发点、反向定制解决方案的S2C2B模式，满足定制化、预售等个性化需求。基于数据预测的商品需求不仅精准，可使供应链效率更高，且能通过针对性发放优惠券等形式唤醒会员需求，创造比被动等待更多的交易，传统链条各环节之间的零和博弈关系转变为共赢关系。在数字世界的履约，可带来巨大的降本增效机会。

技术赋能“人客合一” 与传统实体连锁相比，2009年成立的孩子王对底层技术极其重视。沿着“信息化-在线化-智能化”的发展路径，孩子王持续加强数字化技术投入，2019年研发费用达到1.045亿元，高于行业可比上市公司平均水平。目前已经实现前台、中台、后台数据的实时连接和智能化分析，打造了“用户、员工、商品、服务、管理”等生产要素的数字化在线，不断迭代的技术工具成为支撑运营效率提升的利器。

一款名为“人客合一”的移动端软件将孩子王的CRM系统、商品库、HR系统全部打通，一线员工一个人能轻松管理两三千名会员，还可以发起“分享购”，将线上商品的链接转发至朋友圈，会员看到可直接点击购买，最优秀的员工仅此一项功能便能做到3万元月流水。

顾名思义，为会员服务提供支持是人客合一的核心。育儿顾问进入“我的会员”页面，能看到会员总数、未消费会员、重点关注会员、单品类会员、低客价会员、付费会员等不同类别，维护的重点一目了然。进入具体名单，每位会员都标注有建档信息、消费情况、是否已下载App等标签，可通过系统一键发送提醒短信和优惠券，还可结合后台数据中心的分析，进行针对性营销。

图3 支持全渠道业务高速有效运转的数字化系统

例如，一位育儿顾问在自己的系统里看到某位单品类会员近期只买过一次玩具，可以先根据玩具判断会员宝宝的年龄，如果年龄较大，就可为其推送图书、服装等其他品类的商品优惠券，刺激其二次消费。如果后台数据库根据其在全平台上的过往消费行为判断出该宝宝来自一个二胎家庭，那便会另归一类，此时的推送便可以进一步扩展到其他年龄段的商品。

人客合一系统本身也在不断迭代，比如全渠道会员的价值被发现之后，会员分类里很快就会将这一类别单独列出，作为重点维护对象。复杂操作简单化是人客合一进化的一大重点，一线员工按3～5下就能找到任何想要的结果是目标之一。

考核：从产品利润到用户生命周期价值

从销售商品到经营顾客的运营体系需要全新的组织能力支撑。孩子王的组织变革中最重要的是考核方式的转变：不再仅仅关注产品利润和业绩KPI，而是以用户生命周期价值作为衡量绩效的考核指标。

孩子王一线员工由简单的导购变成80%以上都是拥有专业技能的育儿顾问，门店副总经理以上的管理人员必须考取国家中级以上的育婴师才可以任命，服务专业度可想而知。甚至连徐伟宏的司机也考取了育婴师资格证，个案背后是孩子王有一套鼓励公司员工学习的机制，比如报销育婴师考试费用等。

作为会员的直接管理者和服务者，育儿顾问不承担普通门店销售任务，其核心职责就是会员的开发与维护。一旦某位会员被开发，他会直接归属到对应的育儿顾问名下，此后一直由这位育儿顾问提供服务，绝大多数会成为一对一的微信好友。

育儿顾问的业绩指标、獎金收入等与会员的数量、活跃度、消费额等直接挂钩，积极性被充分激发。他们在微信群给会员随时答疑解惑，会员可以看到他们的头像、从业年龄、擅长领域、童粉数、被咨询次数、口碑、服务类目和价格以及工作动态等。同时会员也可以预约服务，比如到家催乳、小儿推拿等，会员可以直接打分或实时评价，从而形成口碑值，会员可以关注自己感兴趣的育儿顾问。

激励考核机制的改变大大地赋能了育儿顾问，使他们全力以赴成为维系顾客关系的关键经营者，通过服务与会员建立情感上的深度连接。本质上，孩子王是在经营一张关系网，其盈利能力等于用户情感的总和。而顾客关系经营最重要的承载者和组织者正是这5 500名蚂蚁雄兵。

图4 2010～2019年我国出生人数和出生率情况

单位：万人

数字化在前端、中台和后台的大面积应用提升了育儿顾问的工作效率和效能，提供了高效创造的环境和工具，这就像美军的特种部队，他们在一线能呼唤到导弹、飞机等等。育儿顾问看似是一个人在战斗，由于组织的赋能，一个人可以干成一个小团队。凭借于此，孩子王打造了从“互动产生情感—情感产生黏性—黏性带来高产值会员—高产值会员口碑影响潜在消费会员”的整套“单客经济”模型。再加上合理的激励机制，他们在孩子王更像是实现自我驱动式的创业。正如海底捞联合创始人施永宏谈到组织变革所说的：“让员工为自己而战，而不是为企业而战。”

事实上，中国母婴市场高速增长的躺赚时代早在疫情发生之前已经结束。汪建国坦承，宏观经济环境调整、新生儿出生率下降等，确实是孩子王面临的困难，但更多还要看到机会：“母婴童行业市场有几万亿元。目前还只能做了百分之一不到。”而徐伟宏则相信，经济周期是一种历练，“周期性的低谷，是龙头企业的春天。”

公开数据显示，2010～2019年，国内母婴行业市场规模从1.0万亿元增加到了3.54万亿元。但是整个母婴零售市场仍极为分散，排名前五的公司市占率尚未超过1%。以上市公司爱婴室为例，2019年爱婴室销售收入达26.3亿元，市场份额还不到0.1%。母婴零售业头部公司仍大有可为。转战创业板后的孩子王又将在资本市场讲出怎样的新故事？