企业如何应对数字化颠覆的危与机？

2020-08-28方跃吕星航

中欧商业评论 2020年8期

方跃吕星航

中欧数字经济和智慧企业研究中心，是中欧国际工商学院于2018年成立的跨学科研究中心，旨在创造和引领智慧企业领域的管理知识和最佳实践，助力数字经济新形势下的企业转型与发展，同时促进最新研究成果和优秀企业实践的共享与推广。本刊将邀请中欧知名教授、行业领袖以及中欧校友共同探索企业数字化转型中的重要课题。

今天，数字化转型比以往任何时候都更加重要。过去近十年的实践，特别是近期的新冠肺炎疫情已经证明，数字化转型对于大多数企业来说是必须的。在今年5月和6月两期专栏中，我们同大家一起探讨了面对颠覆性突发事件，企业短期应如何应对，以及如何有效地领导团队克服分散化和远程办公带来的挑战。在本期文章中，我们强调企业必须从长计议，充分认识新冠肺炎疫情的深远影响，加速自身数字化转型。

从“短期应对”到“从长计议”

新冠肺炎疫情具有颠覆性和突发性双重属性。面对新冠肺炎疫情，企业需首先采取应对灾害（Disaster）的短期应急策略：以人为本、积极应对、在动荡中求生存。随着社会逐渐进入下一个“正常”的后疫情时代，企业应将重心逐渐从短期应急转移到应对数字化颠覆带来的危机（Crisis）的策略上来，加速数字化转型。

麦肯锡的“5R”总结了企业面对新冠肺炎疫情，逐渐从“短期应对”到“从长计议”过渡的5个阶段（见图1）。

“危”和“机”从何而来？

危机与灾难有本质的不同，区别在于我们所拥有应对事件的自由度。灾难性事件，尤其是突如其来的灾难性事件，往往会造成巨大的破坏。当灾难降临，人类在很大程度上失去控制力，企业以减少损失为主要目标，大多采取被动的短期应急策略。面对危机，我们有比应对灾难时更大和更多的自由度。危机一词在希腊语中的意思是“决定”，而危机正是我们需要作出卓越决策的时刻。企业领导者一定要对危机与灾难的区别有清楚的认识，不能用应对灾难的策略对待危机。

长远看，“危”和“机”从何而来？

简单说，“危”和“机”都来自数字化颠覆。具体而言，我们可以从以下六个方面来看。

第一，数字化推动新的商业模式，“颠覆者”为每一项传统业务创造了潜在的拐点。

传统的竞争战略基于“通用化”战略模式，即在低端市场追求成本领先，在高端市场追求差异化，或针对细分市场提供出色的服务。25年前，克莱顿·克里斯坦森（Clayton Christensen）提出了“颠覆性创新理论”，他发现一些极具威胁的新型竞争对手，可以轻松忽略这些基本的战略，通过低端创新，打进利润微薄、顾客只愿为真正需求买单的低端市场。随着这些新锐的持续努力，不断改进提升自己的产品和服务，最终不但可以完全达到主流标准，还能吸引一批新客户进入市场。传统企业在应对新型竞争对手的挑战时，往往忽略了两件事：其一，它们低估了低端创新可能带来的巨大潜在价值；其二，传统企业迟迟未能意识到自己的客户越来越不愿为旧属性多掏钱，以客户为核心的创新已经成为今天企业生存的必须。

图1 企业领导者在5个不同阶段的思考和行动指南

今天，颠覆远远不止来自低端创新，而是涉及几乎每一项传统业务，这充分展示了颠覆理论在数字化时代的不断演化。例如，一批直接面对消费者（Direct–to–Consumer，DTC/D2C）的“颠覆者”近几年蓬勃兴起，这些“颠覆者”利用当今各种强大的数字技术，提供更便宜、更方便，质量也毫不逊色的产品或服务，从而对老牌企业的核心业务構成直接威胁。“同等质量”加上新数字技术的号召力，创造了一个巨大的拐点，给老牌企业造成前所未有的巨大压力。

颠覆破坏传统参与者，为新企业创造机会。以昔日胶片巨头美国柯达公司为例。柯达公司成立于1881年，1975年柯达公司的电机工程师史蒂芬·萨森（Steven Sasson）发明了世界上第一台数码相机。早期数码照片模糊且昂贵。但随着时间的推移，它们变得越来越清晰和便宜，数码成像以其典型的颠覆性技术威胁着传统摄影，形成行业拐点。尽管柯达公司击败了传统竞争对手，但领导力和运营模式的失败最终导致了柯达于2012年1月19日申请破产保护。

值得强调的是，颠覆不单来自所在领域的传统竞争对手，也来自看似完全不相关的行业。柯达并不是被数码摄影初创公司或者富士（Fuji）所颠覆，而是被智能手机和社交网络公司所杀。网络和社交媒体公司谷歌、Facebook和腾讯从未将柯达视为竞争对手，而是以不同的方式创造价值，以不同的方式获取价值，并依靠与柯达完全不同的运营模式向客户提供价值。但正是这些网络社交媒体公司的业务使得照片共享成为一项核心服务，使得传统摄影快速被数字成像技术所取代。

第二，“颠覆者”善于通过不断创新，快速提升客户对企业所能提供的价值的预期。

企业是否拥有对目前产品和服务满意的客户就够了？

图2 特斯拉成为全球汽车制造商市值的榜首

市值（单位：十亿美元）

在过去，客户只是依据生产者带给他们的期望而期望。而今天，客户对企业有越来越多的期望，而且他们会快速学习、比较不同的产品和服务。企业必须不断创新，寻找更好的提升客户价值的途径。

我们以汽车行业的“颠覆者”特斯拉为例。今年7月5日，17岁的特斯拉股价已突破了1 200美元，超越了87岁的丰田，成为全球汽车制造商市值的榜首（图2）。

特斯拉为何能在短短的十几年间超越所有传统汽车制造商？作为如今市值榜首的特斯拉，它的颠覆性秘诀在哪里？

根据艾·里斯（Al Ries）的定位理论，“第一个占据消费者心智的品牌具有强大的竞争优势”，而特斯拉的脱颖而出与其品牌定位和独特的创新战略不可分割。特斯拉根据其对于用户市场的分析，将自己的品牌定位专注于小众高端化，利用目标客户群体对于创新事物体验的热衷以及对环保时尚的关注，向外界传递自己的品牌形象。特斯拉整体的商业模式与传统汽车制造商在许多重要方面有所不同，包括其直面消费者（DTC）的销售模式、可与消费者及特斯拉之间互动的社交网络平台、软件升级平台、车辆服务模式、持续创新模式等等。特斯拉带给消费者的不仅仅是传统意义上的汽车制造商，而且是提供以客户体验为中心，不断学习并超越用户期望的价值。

作为一家“颠覆者”，特斯拉一直在进步，五年间不断超越“老前辈”（图3），领全球车企之先，提升用户价值期望，打破传统汽车行业的格局。

第三，数字化运营模式带来规模、广度和创新潜力。

企业运营模式为顾客提供承诺的价值。运营模式面临以下三大挑战。

（1）规模：它设计一个运营模式，以最低的成本向尽可能多的顾客提供尽可能多的价值。从福特到高盛，公司的结构是生产制造、销售或提供比其他公司所能提供的更多（或更复杂）的商品和服务，而且效率更高。

图3 2015～2019年汽车行业的股价变化

（2）广度：定义为执行的活动范围（产品和服务的种类）。一些资产和能力可以帮助一个组织在不同类型的业务中实现经济效益（一个集中的仓库可以在多个产品线中实现效率）。这些范围经济非常重要，因为它们使企业能够建立多个业务线。

（3）创新：创新是一种学习能力，对推动持续改进、提高运营绩效以及开发新产品和服务（贝尔实验室的研发和丰田的持续改进过程）至关重要。近年来，在应对威胁和利用机遇方面，对学习和创新的关注全面增强。

传统模式往往无法克服上面谈到的三大挑战。比如，拥有传统运营模式的公司在扩大规模、增加服务客户数量时，会遇到边际收益递减的情况。虽然规模的优势是巨大的，但规模是一把双刃剑。随着组织的成长，企业可交付的价值开始趋于平衡。与传统模式相比，数字化运营模式具有固有的优势。由于在数字运营模式中，传统的限制消失了，随着企业规模不断扩大，交付的价值将继续增加，甚至可能会以越来越快的速度实现规模和收益相互助力增长。例如，网络效应可以让企业各类平台（例如谷歌的搜索引擎和阿里巴巴的支付应用程序）扩展到几乎无限的客户数量，链接到大量的互补业务，并为客户提供更好的体验。当然，数字化运营模式虽然在理论上有着无限的规模潜力，但实际运营中也面临新的挑战，如大规模的隐私丑闻或网络安全漏洞，或通过对市场和消费者数据保护的监管担忧。

数字化运营模式为企业带来规模、广度和创新潜力。传统运营模式和数字运营模式的价值曲线相交时会发生碰撞（图4），随着数字运营模式带来更多价值，“颠覆者”留给传统玩家的价值获取空间逐渐缩小，使得传统公司维持盈利的产品越来越困难。

图4 传统和数字运营模式的价值曲线

现有企业的领导者必须密切关注自己是否已临近碰撞节点，认真研究具有颠覆性的新数字化运营模式，重新审视自己在遵循完全不同规则的环境中如何开展业务，包括从头到尾重新思考自己的运营模式，从根本上改变自己收集和响应信息的方式，以及与客户和用户交互的方式。

第四，“平臺思维”。

不是所有企业都会变成平台组织，但今天，“平台思维”对所有企业扩大规模、广度和创新的潜力至关重要。

我们下面用微软的例子同大家分享比尔·盖茨早年是如何运用“平台思维”成功打造PC操作系统的。

1980年7月，IBM的几位高管拜访了年轻的比尔·盖茨，他当时是成立5年的微软公司的联合创始人兼首席执行官。计算机编程在当时还是一个新兴市场，IBM计划推出用于商业的个人计算机，希望由微软提供操作系统。起初，比尔·盖茨表示反对。他建议IBM与另一家名为Digital Research的初创公司合作。但IBM与Digital Research的交流失败，IBM再次找到比尔·盖茨。在微软联合创始人保罗·艾伦（Paul Allen）和其他人的力争下，比尔·盖茨最终决定接受与IBM的这项合作。微软以75 000美元的价格购买了一个原始操作系统，对其进行了修复，将其命名为MS-DOS（Microsoft Disk Operating System）。这便是家喻户晓的MS-DOS如何诞生的故事。

我们这里希望同大家分享的是比尔·盖茨与IBM达成该交易的方式。基本合同很常规：比尔·盖茨向IBM收取了20万美元的开发费以及500万美元的其他工程费。比尔·盖茨还授予IBM公司对DOS的使用权，以及与新计算机捆绑在一起的其他几种编程语言产品。但在该交易中最重要的是，盖茨允许IBM使用该操作系统而无需支付任何额外费用，但是只限于微软才有将软件许可给其他制造商的权利。

比尔·盖茨是如何考虑的？如果IBM 的个人计算机变得流行，那么个人计算机可能会在全球开辟出一个崭新的市场。如果仅微软有权将操作系统许可给希望制造兼容计算机的公司，那么微软将成为整个新兴产业的中心。他的目标不仅是要通过将DOS作为独立产品出售给IBM来获得最大的利润，更重要的是将操作系统变成一个行业的“标准”平台，成为未来许多公司可以用来构建个人计算机和兼容软件应用程序的基础。

比尔·盖茨的决定就是一个很典型的“平台思维”的例子（图5），而该协议则是IBM有史以来所做的最糟糕的战略决策之一。

第五，将重心从顾客身上获取价值转变为如何为客户创造价值。

“颠覆者”的销售方式是它们在竞争中获胜的重要原因之一。这些企业除了具备很有竞争性的产品之外，还能给用户提供更好的体验和服务。虽然所有企业的目标本该是提供优质的客户服务，但这些“颠覆者”从根本上改变了客户在购买和使用产品或服务时的期望值。

图5 产品和服务思维 VS平台思维

据Brian Halligan2020年2月在《麻省理工斯隆管理商评》发表的The Experience Disrupters中发现，这些成功的“后来者”之所以能在他们的行业中成为“颠覆者”，多具备下面五个特点。

第一，抓住体验市场的契合点。当多数公司专注于产品与市场匹配时，“后来者”更致力于体验与市场匹配。例如，Carvana成立于2012年，2018年成为美国第八大二手车经销商。Carvana之所以能有爆发式增长，是因为它专注于体验市场契合度。Carvana采取了新颖的购车流程，并将其标准化、自动化、制度化。

第二，与客户无摩擦的互动。我们可以将公司的发展类比为机械飞轮——一种可以提供连续动力输出的圆形机械装置。与客户互动的摩擦越小，飞轮旋转越快，公司也就发展得越快。以澳大利亚B2B合作软件公司Atlassian为例，这是一家发展非常迅速、利润丰厚的大型公司，市值接近360亿美元。公司非常注重激活当前用户，营销部门通过自动化流程，使得整个销售模式变得简练，减少了许多不必要的销售阶段的摩擦。

第三，善于創造个性化的体验。行业的“后来者”在寻找客户时，重视提供更定制化的体验。例如，大名鼎鼎的美国媒体服务提供商和制作公司Netflix就十分善于根据不同用户个性化地推荐产品。

第四，擅长通过客户“创造”和销售产品和服务。“后来者”往往不仅能够创建自己的内容，而且还擅长鼓励并通过客户“创造”和销售自己的产品和服务。例如，化妆品公司Glossier的创始人艾米莉·韦斯原是一个博客作者，当她开始开发美容产品的创业时，她的产品都是由她的顾客“创造”并帮助销售的。

第五，赋能员工，让售后服务贴近客户所需。更细致的售后互动也是“后来者”的特点之一。贴近客户、了解客户所需对于和客户建立长期信赖关系十分重要。

最后，数字企业正在转变价值传递的关键路径。

在关键路径上消除人力和组织瓶颈对公司运营模式的性质有着巨大的影响。为额外用户提供服务的边际成本很低，使得数字运营模式更易于扩展。增长约束对人的依赖要小得多，而组织约束很少成为问题，因为大部分运营复杂性是通过软件和分析解决的，或者外包给运营网络中的外部合作伙伴。

数字运营模式从根本上改变了公司的架构。除了消除人的瓶颈之外，数字技术本质上是模块化的，可以很容易地实现业务连接。当完全数字化时，一个流程可以很容易地插入到合作伙伴和提供者的外部网络中，甚至可以插入到个人的外部社区中，以提供附加的、互补的价值。在一个领域实现价值之后，同一个过程可以连接到其他应用中驱动价值，从而扩大公司范围，并在向客户提供的价值中增加一个乘法因子。

将运营模式数字化也能使学习和创新更快。大量积累的数据为越来越广泛的任务（例如从应用个性化到功能创新和产品开发）提供了关键输入。此外，许多运营工作流程数字化的模式将会减少组织的总体规模以及周围的官僚机构。

综上所述，“危”和“机”来自商业模式和运营模式的变革。商业模式的变化为企业创造和获取价值提供了崭新的方式；数字化运营模式颠覆了企业为客户创造价值的途径。

数字运营模式从根本上改变了公司的架构。除了消除人的瓶颈之外，数字技术本质上是模块化的，可以很容易地实现业务连接。

数字化转型比以往任何时候都更加重要

我们接下来以零售银行业和虚拟医疗为例，看数字化转型的价值。

首先，我们来看零售银行业。

数字时代，消费者行为发生了很大的变化，新冠肺炎疫情加速了这种转变。麦肯锡2020年的最新研究显示，纵观整个西欧市场，银行客户（包括65岁及以上的各年龄层客户）对利用数字化手段处理日常交易的偏好高达60%～85%，很多银行客户表示这次疫情过去以后，他们会增加对数字渠道的使用。麦肯锡的研究同时指出，由于数字化能力的限制，许多银行尚未真正看到这种消费者偏好的转变。当这些新偏好成为“下一个常态”，零售银行同大多数其他行业的企业一样面临重新塑造自身的紧迫任务。

首先是同客户沟通和为客户提供服务的渠道数字化，多渠道已成为零售银行数字化发展的必然趋势。疫情中，由于实体零售银行分支机构的关闭，使得客户线上沟通的需求大大增加，同时也使得客户等待的时间倍增，这在数字能力不成熟的银行尤为突出。银行的客服中心可通过数字化渠道重新构建（例如，交易、余额和账单查询以及对等资金转账），努力将数字化渠道转变为默认渠道。通过快速跟踪销售流程的转型，数字渠道将成为新老客户销售的主要渠道，包含加快信贷决策的自动化，将端到端客户贷款流程数字化，利用自动化及分析来加快决策时间。麦肯锡预估80%的简易服务交易与2/3的简单产品销售可以实现数字化，零售银行分支机构的角色也必然会随之转变。银行分支机构的工作重点将逐渐转向复杂需求，对于分支机构人员重组及工作配置将会更加灵活。

银行在数字化渠道转变的同时也需兼顾加强客户关系。数字营销过程中，不仅需要获得新客户，还应加强与现有客户的联系。数字化能力领先的银行善于利用多种营销渠道，为客户细分市场定制战略，同时大力发展真正卓越的客户旅程。麦肯锡的研究显示，银行通过多渠道（量身定制的客户对话、优化分析等）为客户提供银行个性化服务，获客率比单渠道高出3倍，不但能帮助客户优化产品服务，还能建立更牢固的客户关系。

图6 虚拟医疗的三大核心类别

采取行动构建敏捷、灵活和富有弹性的运营模式。数字化能力强的银行有着敏捷、灵活和富有弹性的运营模式，面对危机时的响应速度更快。敏捷、灵活和富有弹性的运营模式是银行成功转型的必备能力和组织保障。银行可以从三方面采取行动，构建敏捷、灵活和富有弹性的运营模式。

第一，考虑更扁平化的组织结构。由“决策者”和“实干者”组成，形成规模小、跨职能的高效团队。

第二，重新设计并简化决策流程，提高决策效率和速度。例如，从与多个利益相关者的顺序协商转变为只涉及较少决策者的并行协商。

第三，银行可以通过调整资源配置，将数字化定位为银行战略的核心内容。

我们再来看虚拟医疗。

虚拟医疗涵盖了三大类别：远程监控，数字技术辅助疗法以及护理导航（图6）。在新冠肺炎疫情发生前，虚拟医疗尽管被认为是医疗服务的下一个“颠覆者”，但它实际的行业应用率并不高。麦肯锡的调研显示，新冠肺炎疫情無形中推动了虚拟医疗的应用和发展，远程监控将是未来投资的一个关键领域。

以美国为例，大约一半的成年人至少患有一种慢性病，而且这个患病率正在上升，年龄在45岁至64岁患者的慢性病患病率是20岁至44岁患者的1.8倍。慢性病加重了患者频繁预约、定期诊断和维持复杂药物治疗方案的压力，同时慢性病患者的医疗利用率是非慢性病患者的两倍多，而住院患者的医疗利用率是非慢性病患者的4倍多。在一项对大约650名老年人进行的研究中，38%的急症护理就诊被认为可使用虚拟护理平台。同时在麦肯锡2020年2月的一项消费者调查中，48%的50岁及以上的受访者表示，他们可能会在实地去医院之外寻求虚拟护理的渠道。虚拟医疗为慢性病患者提供一个远程护理的平台，同时也会大大减缓医疗机构的压力。

麦肯锡的调研显示，新冠肺炎疫情无形中推动了虚拟医疗的应用和发展，远程监控将是未来投资的一个关键领域。

虚拟医疗可以帮助医疗机构重新规划资本投资。在麦肯锡2019年对60多名医疗系统高管的调查中，1/3的受访者表示，他们计划减少对一些传统项目的资本投资，将部分资源转向虚拟医疗。例如，在急症护理方面，虚拟医疗可通过远程ICU等模式提高效率，也可通过“家庭医院”（HaH）模式扩大医疗机构服务能力。虚拟医疗还可以帮助医生和医疗机构更优化地分配时间资源。例如我们谈到的HaH模式，在澳大利亚维多利亚州，大约6%的住院是在HaH环境中提供的，而60%的深静脉血栓形成患者是可以在家治疗的。美国的一些类似项目也已证明，通过在家里提供紧急远程护理的服务，每次入院可节省30%或更多的费用。

目前，虽然很多医疗机构还忙于应对新冠肺炎疫情所带来的一系列（短期）挑战，但虚拟医疗带来的“危”和“机”为创建下一个正常模式提供了一个从长计议的框架。面对医疗数字化与自动化、提高医疗质量和减少支出等方面的压力日趋加大，更多的医疗利益相关者可能会推动虚拟医疗平台的发展，虚拟医疗所带来的创新与消费者新体验将会成为医疗行业数字化的重要组成部分。