杨四伟

企业文化管理最常见也是最让人头疼的问题就是企业文化难落地，难以对企业业绩产生有效支撑。感觉文化谁都能做，但又难以找到一个或几个真正有效的方法。为什么会出现这种现象？文化落地的底层逻辑是什么？怎么做才能让文化有效落地？

一、文化管理中存在的问题

1.文化为什么难落地

我有位同事，他提出了一个观点：他说企业管理就是一个球，由各种要素组成，包括战略、组织、人力、流程等，各要素之间存在收敛的边界又相互作用，球会向不同的方向滚动，在企业发展的不同阶段，企业面临的突出问题各有不同。企业文化之所以难落地，有三个原因。

一是覆盖面很广。企业的人力资源、品牌、财务、营销只专注于某一个方面，但文化跟很多管理模块都有关系，无论是战略、流程、财务营销，甚至监察，都离不开文化，逃不出文化这个概念，因为覆盖面广，包含的因素就比较复杂，有的是我们熟悉的，比如我们走进一个企业经常看到的“创新、协同、以人为本”等宣传标语，有的是难以被我们察觉的，比如，隐含在表象背后的领导者所坚持的深层假设，也许文化手册中写着“崇尚创新”，但实际上老板是一个特别保守的人，很难接受新事物。正是因为覆盖面广，包含的因素复杂，所以会出现“很多人都懂企业文化，但真正能把企业文化做好的却寥寥无几”的现象。

二是受主观因素影响大。企业文化说到底是人的一种内在信念，也可以说很大程度上是企业家的信念，信念是一种主观意识，变化多端又难以测量，所以很难像管理生产、财务一样按照一些客观可衡量的标准去管理企业文化。

三是缺少成熟思路。文化的概念非常大，企业常常无从下手，找不到着力点，发展至今也没有形成公认的比较成熟的思路，不像人力资源管理，选、育、用、留，都有现成的管理思路或者模式。

正是因为上述几个特点，企业文化落地成了困扰众多企业的难题，但因为企业文化对企业的长期经营业绩确实有密不可分的联系，所以，即使再难，也阻挡不了众多企业前赴后继地追逐文化落地的秘诀，在这个过程中也会遇到各种五花八门的坑，结合我所遇到过的情形，这里给大家总结了文化管理的八大误区。

2.文化管理的八大误区

一是認为企业文化虚而不实。我跟一些朋友交流的时候，他们经常问我：“你是做什么的？”，我告诉他们是做企业文化的，他们很快就没有兴趣再往下问了，表情中透漏出一个意思：企业文化很空，根本不用做或者做了也没用。其实，企业文化不是一个虚无缥缈的东西，而是实实在在的管理，跟企业的责权利紧密联系。例如，华为的“以奋斗者为本”不是简单地喊口号，它跟员工的奖金、股权，包括人才晋升，都是有联系的。

二是企业文化悬空化。这个问题有两层意思，一是指文化建设主要停留在领导层和专职的文化管理人员层面，无法调动中基层人员参与；二是指文化主要停留在说的层面，没有落实到员工的意识和行为中。文化最终是要落实到员工中，通过员工的行为发挥作用的，脱离员工的文化是没有意义的文化，也就是我们通常所说的“文化不落地”。

三是企业文化活动化。很多企业把文化当成一种活动，认为企业文化就是搞好活动，让员工娱乐一下，一月歌唱比赛，二月新年联欢会，三月集体婚礼，四月踏青，五月运动会……只要一过节就搞活动。最后发现，活动搞了很多，但对业务产生的价值并不大。

四是企业文化僵化。有些管理者认为企业文化的表现就是井然有序的工作纪律，下级对上级的绝对服从，对员工的着装、仪容仪表甚至步行的频率都严格要求，形成了一种僵化的文化。

五是文化与业务两层皮。有的企业经常把文化停留在思想层面，或者喊口号、写文章层面，直接跟业务脱钩了，根本不了解业务中的问题、需求，无法对业务起作用，对企业的业绩也没有贡献。

六是文化满天飞。估计很多人对这一点都有感触，在企业里面，大家天天喊着文化，而且到处贴的都是，一言不合就讲文化，容易让大家对企业文化产生排斥。

七是反复折腾，莫衷一是。这是企业中非常常见的一种现象，企业文化难落地，但是很多企业老板又想落地，这时他就会尝试一种方法，过了一段时间发现这种方法没有见效，他就又换一种方法，结果还是不行，他就继续换方法……如此这般，不断地反复折腾，莫衷一是，最后还是没有效果。

八是本末倒置。有的企业认为文化是给员工定的，只要员工执行好就行了，领导层反倒把文化扔到一边，大家表面上看起来认可文化，其实心里边儿还是敌对文化的。

二、文化落地的底层逻辑

1.文化的本质是一套假设系统

其实很多时候，越是复杂的问题，越要回归到一些简单的层面，或者回归到它的底层逻辑。要想做好文化落地，首先要了解文化的本质是什么。企业文化之父埃德加·沙因认为，文化的本质是一套假设系统，这个假设系统的结构就是：什么人，在什么情况下，做了什么事，产生什么后果。我们以华为的例子做个说明。

华为在不同阶段提出了不同的文化，但当你去了解华为的管理特点，或者站在一个旁观者的角度去观察时就会发现，华为有自己的基础假设系统，而且这些基础假设更多的是华为老板任正非个人所认可和坚持的，主要体现在以下五个方面。

在真理方面，任正非的很多管理思想都透露着这样一些假设，比如能量守恒、天道酬勤，他在很多讲话里面提到：“企业存在的目的和意义是为客户创造价值，如果不能为客户创造价值，企业就不复存在了”。另外，他还提到熵增和熵减的理论，其中包含的基础假设就是“能量守恒”。

在时间方面，华为的基础假设是立足未来，做好当下。

在人性方面，华为的假设就是人是可以信任的，并且有着微妙的、复杂的元素，只要给人适当的条件和激励，他就可以发挥潜能把事情做好，但同时人又有“恶”的一面，单纯的信任和物质激励就会出现腐败。所以，任正非提出高薪是不能养廉的，必须通过制度、监察等手段来确保员工的廉洁。

我们回归到所谓的人性理论，他认为人是一个复杂的个体，有正向的一面，也有负向的一面，关键是看企业如何假设。有的企业倾向于人性本恶，会用各种严厉的制度来约束员工；有的企业倾向于人性本善，会给员工更多的激励。但没有一个企业会完全采用严厉的制度，或者绝对地放任，只鼓励不惩罚，这样可能都很难持续经营。

在人际关系方面，华为的基础假设有三点：一是人人平等；二是以责任和结果为尊；三是集体大于个人。

在人类活动方面，华为的基础假设有三点：一是人性能够掌握和控制；二是人们都是趋向现实的实用主义者；三是人们能积极应对困难。

2.理念必须通过行为才能产生业绩

每个企业都会有一些假设，如何使这些假设对企业的业绩产生影响呢？首先，必须要通过一个中间媒介——行为，如果没有行为，光靠意念产生不了任何业绩。

文化管理属于组织行为学范畴，要了解文化管理的逻辑，需要首先了解人们行为的逻辑。关于行为激励，心理学方面的观点认为：人之所以会产生行为，是因为他背后有动机，一些外界的刺激会影响人的动机，但最根本的影响在于人的内在需求。无论你是追求权力、物质，还是自我实现，所有行为的背后，都是因为你想要满足某个需求，如果满足不了，你就会紧张。但需求得到满足之后，紧张消除，你又会产生新的需求。就像叔本华所说的：人生就像一个钟摆，总在欲望的满足与不满足之间来回摆。

对企业而言，就是要关注行为背后的需求。需求可以分为内在需求和外在需求，很多时候，针对内在需求的内在激励会给人更大的驱动力，而且影响会更长久，这种内在需求可以从四个方面来看：一是使命感，即一个人认为他天生就是要做什么的，他会不遗余力、乐此不疲地做好这件事；二是责任感，一个人认为自己有责任做好每件事，即便不交代他，他也会把这件事做好；三是成就感，有的人为了追求成就感，可以舍弃很多外在的物质；四是荣誉感，有时一项荣誉代表的是一种社会认可与尊重，会给人带来精神上的满足。

3.文化落地的逻辑

首先由领导者的假设系统出发，经过一定的梳理提炼，形成组织的文化理念，再经过不断的熏陶，形成个人理念，当大多数人都接受到这些理念的时候，就成了群体理念。群体的理念会指导行为，比如很多企业讲“以奋斗者为本”的理念，但员工不知道“以奋斗者为本”到底是真是假，就要去尝试，从而产生了个人实践。个人实践经过反复验证发现，如果他奋斗了，公司就会给他一定的激励，于是就变成了个人信念，一经验证之后，他会跟其他的組织成员相互影响。当大多数人都验证正确，而且对“以奋斗者为本”确信不疑的时候，就形成了群体信念，这时一个公司的企业文化就形成了。

在群体信念的驱动下，当个人遇到理念所阐述的情境或者有内在需求的时候，就会产生行为，经过长期坚持，形成个人习惯。比如，每次遇到客户来反馈问题，这个人都会“以客户为中心”，积极热情地帮助客户解决问题，一段时间以后，他就形成习惯了。个人习惯形成之后，时间长了，就会形成群体习惯。大家都这样做，长期坚持就会形成一种群体意志，意志更多地体现在克服困难这个情境中，每次遇到困难时，大家都能迎难而上，最终就会形成群体意志。

比如，华为有很多员工在海外遇到一些难啃的客户时，都能够想尽办法把这些客户拿下。遇到一些困难，甚至战争，他们都不回避，依然坚守在工作岗位上，原因是他们已经形成了奋斗的意志。这些奋斗的意志、能量会作用于实实在在的业务，最终产生企业业绩。

在文化落地的逻辑中，不管是哪一个环节，都始终贯穿着两个内容。一是人的需求，企业一定要抓住员工的诉求，在不同的阶段采用不同的举措。领导者假设系统、文化理念、个人行为、个人信念等环节都蕴含着需求，企业要能够把文化理念或者管理举措中所隐含的需求跟员工的需求对应起来，不能偏离太多。否则，企业天天喊着要实现自我价值，但员工追求的是吃饱饭，这时文化就很难落地。二是文化管理举措，无论是公司开展价值观行为评价，或是某个干部对某个员工进行谈话，这都是管理。人的需求和文化管理贯穿文化落地的始终，文化管理举措背后隐含的需求，要跟现实中员工的需求保持一致。

举个例子，现实中会出现雷锋吃亏的现象，但企业的文化理念是让雷锋不吃亏，而且考核评价、报酬制度都显示雷锋不会吃亏，于是员工半信半疑地尝试奉献了一次，后来真的没有吃亏，他就会再次奉献。当员工发现，不管什么时候，只要他奉献了，总能得到回报，他就会认同这个理念。当大多数人都认同一个理念的时候，文化就形成了。

4.文化管理的方法论

结合文化落地的逻辑，我们的团队梳理了一个知、信、行的企业文化落地方法论，这个方法论我们已经提出很久了，现在很多咨询公司都在用。甚至有些时候我们想绕开这个方法论，去开创一个新的方法论的时候，发现其实是绕不开的，原因是它背后隐含着文化落地的逻辑，要从领导理念变成群体理念，之后变成群体信念，最终变成群体习惯。

5.文化如何转化为长期的经营业绩

企业文化对长期经营业绩的主要作用是确立一套合理的假设系统，通过各种管理举措使假设系统转变为组织信念，利用信念激发组织成员的动力和活力，进而赋能组织和业务，使企业业绩实现长期增长。比如，企业提倡以奋斗者为本，不让奋斗者吃亏，当员工想通过自己的努力取得比较丰厚的回报，或者实现个人价值的时候，就会相信这一信念，而且会产生奋斗的动力，之后会赋能给组织和业务，从而使企业实现长期增长。

经营企业都有一个基本的追求：希望能够实现企业业绩持续增长。企业要实现持续增长，就要回归基本面，即如何高效创造价值？如何提供源源不断地创造价值的能量？而企业文化的主要作用就在于能够通过假设激起人的需求，信念在人的大脑中挖掘出无穷的动力和能量，再通过工作行为创造价值。

6.文化管理效果

根据上述文化落地的逻辑，结合之前文化管理的经验，我总结了一个关于文化管理效果的公式：文化管理效果=单次管理效应x管理频次x受众人数。也就是说，不同文化管理举措的效应不同，比如有的企业经常举办活动，但有的企业很少举办活动，而是通过价值观评价或者给员工提供良好的待遇去激励员工。到底哪一种管理举措效果更好呢？通过公式就可以看出来。如果企业天天搞活动，最多可能是满足了员工娱乐方面的需求，但对物质激励方面的需求以及成就感、责任感、使命感、荣誉感几乎不起作用，并且活动的受众人数有限，只有一部分人能参与，这种管理效应就比较弱。反过来看，如果一个企业不搞活动，而是把企业的核心理念融入评价中，对员工实施价值观评价，把评价跟奖金、晋升挂钩，因为奖金或者职位的晋升与员工的内在需求相关联，员工的重视度会更高，而且是全员覆盖。所以，肯定是第二种效果更好。

文化管理效果公式中有三个变量。一是单次管理效应，即一次管理能够激起受众多大的動力或者能量。这个能量跟两个因素有关，一是需求关联度，就是管理举措跟员工的内在需求有多大的关联度；二是需求匹配度，不能给一个吃不饱肚子的人天天讲理想。如果企业的某项管理举措，关系到员工的内在需求，而且融入到了责权利中，同时这些内在需求又是员工所需要的，这时它就会产生很好的激发动能的效应。

二是管理频次。文化不是一蹴而就的，需要企业采取非常多的举措，经过很长时间，才能慢慢沉淀下来，不可能采取一个举措或者一次举措就能一劳永逸了。管理频次这个变量会出现三种管理情况：一是常态管理，企业里面某种工作已经形成常态了，每天都在开展；二是阶段管理，例如我之前所在的公司会根据不同阶段的管理矛盾或者年度管理主题，确定文化管理举措，比如搞一次树正气、除歪风的研讨活动，自下而上全员都要研讨一遍，这种活动就是阶段性的；三是典型事件管理，只有出现典型事件的时候，企业才会去管理。

三是受众人数。不同文化管理举措的受众是不一样的，企业要想实现更大的管理举措，最好能够覆盖全员。如果不能覆盖全员，就尽量覆盖群体。如果不能覆盖群体，也要去抓单个员工，不能什么都不管。

7.文化有效管理的六个经验

由文化管理效果公式，我们可以总结出文化有效管理的六个经验：

第一，文化管理受各种复杂因素的影响，不同的因素组合可以产生不同的文化管理策略，从而产生不同的文化管理效果，文化管理要结合实际，优先选择效果突出（即对组织能量和业务效率的提升作用大、时间长）的策略。

第二，文化管理要考虑对人的需求的把握，并且将管理举措与需求相关联。大家也可以理解为文化管理就是要把握人性。我的一位老师在讲管理的时候，提到管理要顺应人性，他举了一个例子：古代盗墓贼盗墓时，一般需要两个人互相配合，一个人下到墓里探寻宝物，发现宝物之后，把宝物放到篮筐里，系上绳，让上边的人先把宝物拉上去，最后上面的人再把下面的人拉上来。但人都是有贪念的，很多时候朋友之间的组合并不牢靠，上面的人拿到宝物之后就跑了，对还在墓里的小伙伴不管不顾。后来就出现了父子组合，父亲下到墓里找宝物，儿子在上面接应，但有些儿子不孝顺，把父亲留在下面，自己就离开了。随后又变成儿子下去寻宝，父亲在上面接应，这下再也没有出现过抛弃同伴的情况，形成了一种稳定的组合，原因是虎毒不食子，这种方式顺应了人性。

第三，企业应优先建立常态管理机制，这种管理频次等于是天天都在管理，其次考虑阶段性举措和特定事件管理。

第四，文化管理举措要优先考虑覆盖全员，其次是小群体和个别员工。

第五，日常工作中如果能够从点点滴滴处去管理员工的思想和行动，哪怕单次管理的效应和受众都很小，但如果能长期坚持，频次高了也能产生突出效果。比如一个员工老是疏忽大意，容易出现质量问题，提醒了他一次，他表示下次会注意。当他第二次出现问题时，继续提醒他，慢慢地他就会改过来。

第六，出现典型事件时，可以通过奖惩激励增强管理效应，即把员工的行为跟需求关联起来，对员工进行奖励、惩罚、降职、降薪、通报批评等等。同时，可以通过公开处理、推广经验的方法扩大受众，实现效果放大。

三、文化有效落地的策略

以上介绍的更多的是理论和逻辑的内容，接下来，为大家介绍几种在实践中验证过比较有效的落地策略。

1.文化场域的打造

（1）良好的场域能够引起组织成员的同频共振。

为什么要打造文化场域呢？这里就要提到一个概念——能量磁场。其实，不光物质有磁场，人也是有磁场的，不同的人有不同的精神状态，有的人天生就很乐观积极，你遇到他的时候，也会被他的乐观和积极所带动。如果企业能打造一个磁场，在企业工作的员工就会跟着这个磁场形成同频共振。

（2）打造场域的两种方式。

第一，理念物化。企业虽然不能天天喊口号，或者文化满天飞，但也不能什么都不说，这就是做理念物化的原因。理念物化可以从三个方面入手。

首先，物化什么？也就是物化的对象，包括核心价值观、行为要求、团队口号。其次，物化载体，包括办公装饰、办公用品、宣传册子、宣传海报、标语横幅、电子视屏等。第三，如何物化？包括两点：一是要契合管理要求，在企业的不同发展阶段有不同的管理重点；二是要契合员工喜好，不要到处贴文化口号、文化理念，这会引起大家的反感，最好是采用一种喜闻乐见的方式。这里需要提醒的是，理念物化不是文字化，企业要尽可能地少使用文字，能具体尽量不抽象，这样才能跟员工的喜好相匹配，更容易让员工接受。

第二，活动仪式。活动仪式包括三个方面内容：一是活动类型，分别是放松身心、培养精神、凝聚人心；二是活动策划，包括收集诉求、明确目标、群策群力、侧重员工参与和体验；三是活动实施，节奏要适当，不要三天两头搞活动，或者半年、一年都不搞，什么时候想起来了才搞一次。另外，尽量扩大覆盖面，这样显得更有势能，把势造起来了，大家才更容易被带动起来。

2.企业家的思想传播

（1）企业家的思想和文章是对文化理念的生动阐释。

企业家是一个企业的领导者，他的一句话往往会影响整个组织的关注点和方向，因此企业家的思想传播不能光靠企业文化手册，还要由企业家进行不断的阐释。一个很典型的例子就是任正非。任正非特别善于宣讲华为的文化，他在这么多年里发表了几百篇文章，比较出名的就是《我的父亲母亲》《华为的冬天》《一江春水向东流》。我梳理了他在不同阶段的讲话，在1993年-1997年，华为快速成长的阶段，他发表了比较经典的文章，比如《胜则举杯相庆，败则拼死相救》《目前形势与我们的任务》。在1998年-2010年，华为系统成长的阶段，他发表了《华为的冬天》《华为的红旗到底能打多久》。

企业家之所以要宣讲文化，是因为文化理念简单而抽象，要想让大家能够理解并形成信念，就要不断地解释。比如《华为基本法》里面就讲了危机意识，但也就几句话，大家还是不好理解危机意识。于是，2001年任正非发表了一篇文章《华为的冬天》，他在里面提到：“这么多天，我天天思考的都是失败，对成功视而不见”，而且还告诉员工，如果有一天华为遇到危机了，需要降薪时要怎么办。任正非就是通过自己的一些深切感受和现实的例子去深入浅出地阐述公司的文化，让员工能够更好地理解，久而久之，就达到了润物细无声的效果，形成了自己所认同的理念或者信念。

（2）企业家思想文章出炉的关键节点。

以任正非为例，他发表文章通常有四个重要节点：一是出现特殊事件时，比如《天道酬勤》《悼念杨琳》；二是当他自己琢磨出一些新思想时，比如《资源是会枯竭的，唯有文化才能生生不息》《我们向美国人民学习什么》；三是公司近期出现焦点问题时，比如《持续提高人均效益，建设高绩效企业文化》《小改进，大奖励》；四是企业家日常的思想梳理，比如《华为的红旗到底能打多久》《迎接挑战，苦練内功，迎接春天的到来》。

（3）企业家文章出炉的流程。

任正非文章出炉大致要经过这样九个步骤。首先，任正非在一些重要场合发表讲话；其次，秘书对任总的讲话进行录音；第三，总裁办根据录音整理成文字；第四，将整理好的文字交给企业家思想宣传团队，由专家去粗取精，整理成有一个主题以及若干个子问题支撑的文章，提交给任总；第五，任总在专家提交的文章基础上继续审阅修订，修订后发给高管团队成员以及专家组；第六，高管团队成员、专家组成员针对任总修订后的文章提修改意见；第七，任总参考高管团队、专家组提的建议，修订文章，文章正式出炉；第八，文章会先在内网公布，员工可以自由讨论这篇文章。任总会参考员工的讨论和对文章的反映，继续优化文章；第九，经过两三个月以后，任总完全想通透了文章的主旨思想，才会对外发布。

（4）企业家思想的应用场景。

企业家的思想整理好了以后，可以应用在这四个场景：一是内部媒体传播，可以把企业家思想发到内部媒体上；二是员工学习研讨，可以组织专门的研讨会；三是新员工培训；四是品牌文化宣传，可以作为塑造品牌的素材。

3.文化刊物

（1）华为的文化刊物。

文化刊物方面，我们要学习华为。华为的文化刊物有很多，比如《华为人》是外部宣传刊物；《管理优化》报是内部宣传刊物；《华为文摘》是将内部的一些优秀文章整理成册；华为的心声社区是员工内部论坛。

（2）华为《管理优化》报的定位。

任正非对《管理优化》报的定位有两个。一是自我批判，揭露公司问题，任正非对主编有两个要求：一要揭露问题；二要铁面无私，不管是谁都不能徇私。二是成功经验知识的分享，把企业各个部门的一些优秀经验，定期发到《管理优化》报上，让其他部门也能学。

4.典型文化问题研讨

（1）典型文化问题研讨的实质是组织的自我批判。

我一直坚持一个观点就是企业必须要有自我批判机制，原因是没有人是完美的，或者不犯错误的，甚至可以说我们一直都在不断地面对问题，可能随时都处在犯错误的边缘。其实这也和熵增理论有关系，就是个人会经常犯错误，组织会从有序走向无序，也会不断地出现新问题。那么，要避免和解决这些问题，使个人和组织长期持续地保持进步，就需要有一个固化的机制进行自我批判，就像任正非说的：“自我批判让我们走到了今天，我们还能向前走多远，取决于我们还能自我批判多久”。可见自我批判对一个公司的重要性。

（2）华为的自我批判。

华为的自我批判包括四个内容。首先是批判对象，主要有三点：一是讲自己，不讲别人；二是讲主观，不讲客观；三是讲问题，不讲成绩。其次是批判标准，要坚持三个有利于：一是有利于公司建立一个合理的运行秩序和规律；二是有利于去除一切不能使先进文化推进的障碍；三是有利于公司核心竞争力的发展。第三，批判方法，主要有两种：一是自我反省、反思、总结；二是善于学习，做学习型的人。第四，注意事项，主要有三点：一是不能为了批判而批判，没问题非要找出来一些问题；二是不能无限度地为了全面的否定而批判；三是要掌握好自我批判的持续性和阶段性的平衡。

5.文化融入人才管理

（1）根据文化理念制定用人标准。

文化融入人才管理其实就是把文化融入人才的选、育、用、留。关于选人，我们来看以下三个例子。

例1：华为喜欢招胸有大志、身无分文的人才，因为这样的人有奋斗的内在驱动和内在需求。

例2：雷军守住用人原则，拒绝销售天才。雷军要招一个销售总监，有一个人来应聘，他表示自己有能力把稻草卖成金条，雷军后来考虑了一下，觉得他虽然很优秀，但他违背了诚实的价值观，跟自己不是一路人，最后还是决定不用他。

例3：阿里在招聘时主要采用“闻味”的方法，就是看这个人和公司的价值观是否一致。

如果我们从一开始就选择了一个奋斗型的人，跟企业或者老板的价值观一致，就不用再花很多成本来告诉他要奋斗，这就是“与其训练企鹅爬树，不如寻找一个松鼠”。企业在用人的时候，一定要根据文化理念制定一套用人标准，借助用人标准选拔跟企业的价值观相符的人才。

（2）根据文化建立赛马机制，使文化融入人才的选育用留。

我们团队给小康集团做了一个打造铁军的方案，铁军的选拔、盘点、晋升、退出等都可以结合文化来做。铁军的选拔意味着谁能够成为铁军，公司的利益分配就会倾向于谁，也就是说，需求会更多地集中在铁军上。通过打造铁军，就可以让员工的需求跟着管理动作走，而管理动作又跟文化紧密相连，这时大家就会在参与中深刻地理解文化、认同文化。

6.荣誉激励

企业做好荣誉激励有五点意义：首先，有助于实现企业的年度目标和战略目标；其次，有助于实现企业文化落地；三是弘扬正气，产生榜样、树立榜样；四是通过少数人带动多数人，形成比、学、赶、帮、超的氛围；五是增加各级员工的团队荣誉感，通过设置团队奖项，激励员工为部门荣誉共同奋斗，增强凝聚力。