朱旻

[摘 要] 基层科研无论对于一个企业还是一个国家，都是发展建设的动力。文章通过对科研院所基层存在问题的分析，揭示出科研和项目管理的关系和常被基层部门遗漏的管理过程，提出基层科研部门需要转变思路，改变或完善项目管理制度尤其是人力资源的管理。

[关键词] 基层科研；项目管理；人力资源

中图分类号：TU244.4 文献标识码：A

把先进的科学技术成果有效的转换成现实的生产力，是中国加速现代化建设的重要策略。科学技术成果是通过科学研究（简称“科研”）过程获得。科学研究是指为了增进知识包括关于人类文化和社会的知识以及利用这些知识去发明新的技术而进行的系统创造工作。项目管理是将知识、技能、工具与技术应用于项目活动，以满足项目的要求[1]。

一、基层科研工作内容及特点

通常以项目的形式进行科学研究。对于科研院所的基层部门，如科、室，其主要科研项目特点：

（一）系统总体研发，负责系统的整体技术研究。技术复杂，过程变更影响面广。项目持续时间长，成本、进度控制较难。需要重点关注项目的全局整合，合作关联很紧密[3]。

（二）系统分机研发，负责最底层的技术研究。部门间技术交叉相对较少，较独立。易受到相关方的影响，需保证与总体部门的良好沟通，尤其是项目启动和规划阶段。重点需要关注部门内的管理，工作分解更具体、更细化。

（三）课题的研究是以个人或者小团队的模式开展，生命周期短。项目管理最容易被忽视，项目最不易成功。需关注项目进度、成本控制和项目成果推广。

基层科研专业性强，技术难度大，任务繁重。基层部门不仅是科研单位的核心，而且体现了整个企业的技术实力和生命力。项目规模无论是几万元还是上千万元，都有项目管理的需求。

二、 基层项目管理存在的问题分析

虽然基层科研人员非常努力，但显然并非每个项目都取得了成功。项目成功的标准范围、进度、成本、质量、效益都达到或者超出主要相关方预期目标，优化资源，建立或提高团队的士气和信心。据统计，拥有正规项目管理的企业会比缺少的成功率高。缺少正规项目管理流程的企业：仅有39%的項目能够按时完成，44%的项目能够在既定预算内完成，53%的项目能够达到最初的意图或商业目标[2]。科研院所的主要组成架构是由基层科研部门和职能部门组成的。基层科研部门项目管理是否有效直接关系到院所项目的成功率。其目前普遍存在的关键问题可分为以下两大类。

（一）基层科研项目管理制度缺少系统化

1.通常科研院所都有一套项目运行的规章制度，但其中很少针对基层部门需求，建立具体的项目管理制度。没有一种项目管理框架是适用于所有组织，需要基层部门自行组织建立。而目前基层缺乏正式的项目管理人员，仍然按照传统的理念推进项目，制度不健全，如缺少整合、项目计划简单、监控不到位、收尾简单粗糙等。每个部门有各自的管理流程和制度且不透明，衔接不紧密，容易造成工作重复执行，项目运行不畅。

2.随着市场的影响，每个人在各自岗位上都想实现个人价值，且在每个阶段对价值的认知不一样。基层部门做的是最基础的工作，缺乏有效的项目管理，成员对项目的认识局限于其承担的工作范围内，感受不到个人价值在整体项目中的体现，积极性被慢慢消磨或产生对工作不满的情绪。

（二）对项目管理职能的理解有偏差

据调查目前不少基层专业技术人员（工程师）不仅承担着技术研发，还有60%到80%的时间承担着项目管理的工作[2]。研发专业技术的难度比项目管理高很多，认为工程师的能力兼而完成项目管理也没有问题的想法普遍存在。项目管理人员与工程师们分工和协同不合理，导致不少工程师渐渐模糊了发展方向。

三、 完善基层科研项目管理的探讨

科研项目管理从逻辑的角度，其主要包括五个过程：启动、规划、执行、监控、收尾。从项目管理知识领域可包含：整合、范围、进度、成本、质量、资源、沟通、风险、采购、相关方管理[1]。在整个项目生命周期需要收集、整理、转化、存储和共享大量的数据。可以说项目管理是整体、细致、琐碎的一项工作。

（一）基层科研过程管理制度的思路

有效的项目管理能够帮助组织解决问题和争议，优化组织资源的使用，提高实现目标的成功概率。基层项目管理应依托成熟的项目管理知识体系，在符合组织管理制度的基础上，根据自身条件和项目性质优化、完善当下基层项目管理内容。

1.启动项目。该过程必须以正式文件的形式明确项目目标和责任分配，通知相关方。确保项目目标符合组织和主要相关方需求，建立项目活动的依据和宗旨。要让部门团队了解或认可项目预期要实现的目标，使其有融入项目、为实现同一个目标一起前进的使命感。

2.规划项目。职能部门与基层科研部门应保持良好的沟通。收集整理项目数据，通过渐进明细的方式确定项目目标范围和阶段的行动方案，必须要建立项目的范围基准、进度基准，制定预算和验收标准。根据项目的实际需要，灵活规划沟通计划、资源管理计划，拟制和留存必要的具有可操作性的项目文件。项目管理人员鼓励和征求职能部门、团队成员、合作单位和最终成果使用方的意见，尽可能将工作分解，定义里程碑，规划符合逻辑的流程。保证团队成员宏观地同步了解项目状态和进程。让成员知道自己在团队中的作用和意义，及相互之间的配合方式，这对发挥人员的积极主动性很重要。

3.执行项目。科研项目范围、进度是基层部门传统关注的重点。整合、协调资源，管理相关方参也不容忽视。在强调工作效益为先的环境下，技术人员经常身兼不止一个项目，项目管理人员协调资源、改进团队协作、激励人员、提升团队和项目绩效就显得尤为突出。

4.监控项目。质量、范围、进度、成本控制固然必不可少，强调监控项目过程中的变更则是为了防止蚁穴溃堤。项目在进行过程中即使规划得再合理，也很难保证不出现变更。人的局部思考或者人的本能，容易规避项目变更控制。变更通常都会引起制约因素的改变，不考虑变更对整体目标或计划的影响，往往会加剧整体项目的风险。

另外，在整个项目期间，需要持续收集和分析项目绩效数据，并向相关方通报绩效信息，使其能够洞察项目的健康状态，识别需要格外注意的地方，灵活调整计划和应对措施，预防或纠正项目绩效与项目管理计划和基准的偏差。

5.收尾项目。除了核实全部过程的闭环情况，还不可忽视整理经验教训，确认存档数据、文件的版本和准确性，对于科研院所来说这是非常重要的组织过程资产。现在国家鼓励优秀企业参与科研，很多领域不再是只有几家科研院所可以涉足，竞争激烈。项目最终目标就是要重视客户满意度，需增加评估的深度，可推广和延续科研项目成果。

增强基层科研工作者的项目管理的意识。好的流程是成功的框架，人是最核心的项目资源。改善团队整体氛围，促进人员的良好互动，奖惩机制多元化，每个阶段、每个人群设立不同的激励方式，是上到领导，下到基层员工都能在项目、规章制度中找到不断能激励自身的前进动力。

（二）基层项目管理观念的拓展

项目管理人员与工程师不是传统的管理与被管理的关系，而应是完成同一个目标相互协作的关系。

项目管理人员与工程师在工作内容上有本质的差异，项目管理人员主要承担管理类工作，面对的是人，而工程师所面对的则是机器设备。项目管理是一个专业，合格的項目管理人员需要具备相应的知识和技能，并具备在实际工作中应用这些知识和技能解决问题的能力。一个优秀的工程师并不一定就是优秀的项目管理人员。不可否认，有不少工程师在经过学习和培训后成为优秀的项目管理者，但这是有前提的。项目管理需要占用大量时间和精力，那留给工程师攀登技术巅峰的还有多少？如何使得工程师尽可能从项目管理中脱离出来，是值得基层科研项目管理研究的课题。

四、结语

世界在迅猛发展，作为发展动力的基层科研应实行高效的项目管理。基层项目管理人员不仅要熟练掌握和运用管理技巧，还应培养自身素质，拓展管理思路，为专业技术工程师的科学研究，向技术领域的纵深发展，提供条件和保障。

参考文献：

[1]项目管理协会.项目管理知识体系指南[M].北京：电子工业出版社，2018.

[2]科丽·科歌昂，叙泽特·布莱克莫尔，詹姆士·伍德.项目管理精华[M].北京：中国青年出版社，2016.

[3]陈海波.浅谈飞机研发过程中基层科研部门项目管理方法[J].科技创新导报，2019（13）：23-25.