张亮

摘 要：员工沉默是企业中普遍存在的一种现象，指员工发现企业中存在的问题，但由于种种原因有意识地保留了改进企业现状的意见和想法。本文从“圈子”文化角度探讨了员工沉默行为，进一步分析了“圈内人”，“圈外人”沉默行为形成的动因，探讨拆除员工沉默的围墙的对策。

关键词：员工沉默;圈内人;圈外人

“皇帝的新装”的故事中，大臣们明明知道皇帝没有穿衣服，却敢不说出来。美国能源巨头安然公司在倒闭前，许多员工已经意识到公司在金融方面的危机，但是出于种种原因没有告诉高层管理者。沉默不仅普遍存在，还对企业和员工产生了不利的影响。如何降低企业员工沉默的负面影响，拆除企业员工沉默的围墙成为企业界关注的问题。

一、“圈子”文化对员工沉默行为的影响研究

1.“圈内人”，“圈外人”概述

1972年Graen和Dansereau等首次提出了领导-成员交换理论：由于时间、精力有限，领导者在工作中要区分不同的成员，采用不同的管理风格，并与不同的成员建立起不同类型的交换关系。其中领导和一部分成员建立了特殊的关系，这些成员会得到更多信任和关照，可能享有特权，如工作更有自主性、灵活性和更多的升迁机会和报酬等等，这些成员就属于“圈内人”，其余成员就成为“圈外人”。[1]本文主要研究以企业领导者为中心的圈子。

2.对“圈外人”沉默行为的影响研究

（1）“圈子”文化对“圈外人”沉默行为的积极影响研究。

首先，圈外人对领导的谏言更加直接中肯。Yukl （2002）实证研究发现，圈外人比与圈内人迎合意图少，他们和领导的接触不太密切，不熟悉领导的价值取向以及决策模式，避免受到圈内人思维惯性的束缚。企业若加以适当引导，他们的谏言可能是突破性的。

其次，圈外人的压力比圈内人更低。圈外员工由于压力感知较少，如果企业氛围良好并给予他们机会，圈外人可能更敢于直言。圈外人对企业机密信息不太了解，和圈内人相比，有更小概率传播这类信息。

（2）“圈子”文化对“圈外人”沉默行为的消极影响研究。

首先，圈外人对企业的情感承诺降低而导致沉默。圈子之外的人由于和上司权力距离大、参与决策的机会少等原因而对企业的情感承诺大为下降，即使知道企业的问题出在哪里也不愿意提出来。在利益承诺的驱动下，圈外人与企业的心理契约更倾向于经济型心理契约。当员工认为其建议不能增加自身利益（但可能使企业整体受益）甚至可能危害自身利益时，会选择保持沉默。

其次，圈外人的自我效能感较低。员工自我效能感低大部分原因来自长期得不到重视及工作压力无法排遣等因素。根据皮革马利翁效应，人在一种被肯定、被欣赏的情景下，自身的潜力才能得到更大程度的发挥。圈外人在一种相对边缘化的状态下，往往自信心不足，担心自己的建议得不到领导和同事的肯定，说了也没什么意义，于是圈外人选择了消极沉默。

再次，沉默的自我保护动机加强。Bowen 和Blackmon（2003）验证了“沉默的螺旋”理论对组织沉默的强化作用，指出如果员工看到自己的观点无人或少有人理会甚至可能造遭到攻击，那么即使自己有充足把握，也可能會保持沉默。如此一来，意见的声音就会一边倒，以致影响决策的科学性。由于和领导关系的疏远、信任的缺失以及害怕被孤立等原因，圈外人有更强的自我保护动机，而沉默就是他们明哲保身的处世态度。

3.对“圈内人”沉默行为的影响研究

（1）“圈子”文化对“圈内人”沉默行为的积极影响研究。

首先，圈内人从事更多的组织公民行为。领导的决策能力是有限的，每个领导都需要一批忠诚的积极谏言者作为自己的左膀右臂。圈内人会感激于领导的信任和欣赏而进行积极的回报，如为组织仗义执言。

其次，圈内人维护组织利益的动机更强。Gómezhe 和Rosen（2001）认为，圈内人得到更多的心理授权，对组织及组织的代理人更加忠诚，维护组织利益的动机更加明确。理性角度来说，圈内人由于对企业内部信息更加熟悉，对企业的决策行为是基于充分信息的基础进行的。

（2）“圈子”文化对“圈内人”沉默行为的消极影响研究。

首先，圈内人的“过度”忠诚问题。在科层等级中，员工与领导之间的权力距离表现为一种对领导的“私忠”，无条件接纳领导的价值观，“私忠”可能会演化为对领导的“愚忠”。这种现象在个人“英雄主义”或官僚氛围重的企业很明显，由于下属对领导的盲目服从而导致决策失误的问题并不鲜见。

其次，维护自身位置的需要而沉默。员工会向上运用各种策略以追求自身利益而不顾其他人或企业利益。在这样的企业里，领导一旦得到自己不喜欢的负面反馈，就会采取打压、排挤等手段，一旦这些做法被下属察觉，圈内人又会为迎合领导而采取“报喜不报忧”的变相沉默。另外，有些自利导向的圈内人为了保持“内部人”身份，也会对领导的不恰当行为或决策保持沉默。[2]

二、基于“圈子”文化视角，拆除企业员工沉默的围墙

虽然“圈子”文化对员工沉默行为的负面影响比较突出，但不能完全否定“圈子”文化本身，企业应对员工沉默行为进行科学的管理，针对“圈内人”，“圈外人”的特点，分别采取对策，拆除沉默的围墙。

1.拆除“圈外人”沉默的围墙

（1）营造良好的组织氛围。

Frances Bowen & Kate Blackmon（2003） 等人研究发现员工是否进谏与组织氛围密切相关。组织给员工造成恐惧和害怕的氛围，这样的氛围使员工不敢进谏，从而使员工保持沉默（Morrison &Milliken 2000，Dyne et al.，2003）。“圈外人”自我保护动机较强，当他们看到自己的观点无人或少有人理会甚至可能造遭到攻击，那么即使自己有充足把握，也可能会保持沉默。管理者应在组织内营造良好的言论氛围，鼓励圈外员工进言。

（2）建立畅通的沟通体系，塑造和谐健康、信任、开放的企业文化。

圈内人和圈外人对很多企业是一种客观存在，不应对此加以回避和过多限制。对企业来讲，应积极建立和完善企业信息自由流通的正式沟通渠道。由于圈外人和领导者交流的机会有限，这些员工可利用正式的渠道获得信息提供和反馈的机会。尤其在一些大公司，这种渠道的重要性更加明显，比如开设专门的意见通道、设立意见箱、热线电话、电子邮件或举办主管餐会向管理者表达建议。

企业文化作为企业发展的精神动力，包括三个层次：潜层次的精神层，表层的制度层，显层次的物質层。要打破沉默，需三管齐下，共同作用。

在精神层面上，加强员工认同感和归属感的培养.使员工在“主人翁”的意识下处理企业事务。建立一种企业成员问互信和相互依存的关系。

在制度层面上，要注入人本管理的思想，注重员工参与管理，创造条件促进员工的自我实现。

在物质层面上，要建立赏罚合理的激励奖惩制度。将物质激励和精神激励因素结合起来。

（3）塑造开放式的领导风格，提升“圈外人”组织承诺。

开放式的领导更容易信任下属和授权。依据社会交换理论，组织的公正性会激发员工的信任感，在信任的前提下，员工较易从事对组织有益的工作行为，比如积极谏言。另外，企业的绩效评定和薪酬分配等方面要贯彻公平、公开的原则，建立公平的制度约束机制。

（4）引导员工建立领导圈之外的“圈子”。

内向、主动性不足的员工不容易进入领导圈子，但这部分员工往往有强烈的情感归属的需要，在自己熟悉的朋友面前反而能畅所欲言。企业可以鼓励员工基于爱好及背景等因素建立一些“小圈子”，让员工有情感的寄托和交流的对象。通过发挥这些圈子中非正式领袖的积极作用，鼓励其履行企业正式领导的某些功能，有效传达所属圈子中员工的心声。另外，建立其它的圈子在满足员工情感需要的同时，可以稀释以领导为中心的圈子在企业及成员中的消极影响，有助于提高员工的自我效能感及组织承诺，减少消极沉默。

2.拆除“圈内人”沉默的围墙

（1）避免“圈内人”的过分固化。

领导和圈内人的良好关系是领导班子精诚合作、形成集体共识的重要基础，然而这种关系最怕从共识变为共谋，圈内人成了封闭的当权派，圈外员工在进谏无门、升迁无望的情况下而人心散去。所以企业要避免圈内人的过分固化，要在内外圈子之间保持流动，建立全面的培训和晋升制度，提高员工的自我效能和企业依附感，鼓励员工积极谏言。

（2）淡化关系政治，建立公平的利益机制。

中国人历来重视人际关系和“经营”人情，且将私人关系视为社会组织的基础（Hwang，1987）。以相互信赖和互利互惠为基础的关系网可能就构成了一个“利益共同体”。作为管理者，要在企业中营造“就事论事”的健康风气，保持企业人际环境的均衡。要建立公平的利益机制，管理者在利益分配上要做到公平、公正、公开，不拉帮结派、排斥异己，使员工不必担心因意见不和而使利益受损。同时，管理者要兼顾企业利益与个人利益，使员工与企业结成利益共同体，让员工有企业发展的得失心。

参考文献

[1] 梁钧平.企业组织中的“圈子文化”——关于组织文化的一种假说[J].经济科学，1998，（5）.

[2] 张桂平， 廖建桥.用“圈子”文化管理员工沉默行为 [J].中国人力资源开发，2009 ，（6）.