徐君琪 王锋

摘要：青岛炼化公司是中国石化批准建设的第一个单系列千万吨级炼化企业，采用先进的管理体制，用工定员少，依托先进的自动化和信息化技术，实现了组织机构扁平化、业务流程标准化、管理手段信息化，辅助服务社会化。在青岛炼化的建设、开工和发展进程中，创造了辉煌的生产经营业绩，塑造了具有现代新型炼化公司特色的绩效考核管理体系。本文结合青岛炼化绩效考核工作开展实际情况，对现代新型炼化公司绩效考核工作进行深入调研、思考和论证，提出了以绩效管理提升核心竞争力的思路。

关键词：绩效考核;新型企业;高度扁平化;KPI指标

1.新型炼化企业绩效考核工作的实施背景

1.1 青岛炼化公司概况

青岛炼化公司是由中国石化、山东省、青岛市共同出资设立的特大型石油化工联合企业（出资比例为85：10：5）。按照团结、务实、精细、创新、高效的管理理念，公司初步形成了新型炼化企业的特色管理模式。在公司成长过程中，按照集团公司关于加强和改进直属单位绩效考核工作的意见，坚持开展扎实有效的绩效考核，对贯彻公司管理理念、形成独具特色绩效考核文化起到了重要的推动作用。

1.2 新型炼化企业的基本特征

1.2.1组织结构高度扁平

传统的炼化企业组织通常是金字塔式的，新型炼化企业组织机构高度扁平化，通过破除传统公司自上而下的垂直高耸的结构，达到使组织变得灵活、敏捷、富有柔性、创造性的目的。

1.2.2领导角色观念转变

新型炼化企业倡导建设学习型组织，领导者应致力于建立组织共同愿景目标，重视发挥绩效考核管理的作用，通过绩效管理引导全体组织和员工为实现这一目标努力付出、自觉投入，并在这一过程中释放出潜在的能量，促进企业的不断发展。

1.2.3绩效考核模式创新

探索建立一套与公司高度扁平化组织结构相适应的“主考核+辅助考核”模式，即以专业管理部门为主负责考核，同时考核领导组织提出辅助考核意见，主辅相互补充的考核分工模式、强有力的考核领导体系、纵横交错的网状考核体系，确保了绩效考核的有效实施。

1.3 新型炼化企业开展绩效考核工作原则

第一，追求效益，突出价值导向。考核目标体系突出效益贡献，确定考核标准和考核内容，推动企业整体效益最大化目标的实现。第二、问题导向，聚焦工作重点。绩效考核工作以推动企业年度重点工作，解决和改进存在的突出矛盾和问题为导向。第三、倡导公平，公开考核结果。遵循激励与约束并重、效率与公平兼顾的原则，形成了融洽的工作氛围和全员关心绩效的良好局面。

2.高效能绩效考核系统初步探索

整个绩效考核系统包括绩效考核职责划分、绩效考核管理内容、绩效目标设置、考核管理程序等四部分。

第一，企业管理部是组织绩效管理的主管部门，职能管理部门负责根据其管理职责和制度要求。各单位负责结合实际制定单位内部绩效管理实施细则并按相关要求组织实施;各层级的绩效管理实施细则、考核评价过程、考核评价结果在一定范围内公开，接受监督。人力资源管理部门负责绩效考核结果兑现。

第二，绩效考核内容主要包括KPI考核、专业管理考核、专项绩效考核、特别奖励等四个方面。KPI考核，即关键绩效指标考核;专业管理考核以制度执行情况、专业工作检查情况为依据的考核;专项绩效考核主要倾向至价值创造过程及基层单位，是为鼓励团队积极贡献，努力创造价值的专项工作而采取的考核;特别奖励由总经理提出、批准的对与公司提高绩效密切相关的重大、突出贡献或超高水平完成工作的阶段性、临时性奖励，以及国家、部委、总部等上级部门授予的荣誉奖励。

第三，对公司经济效益有重大影响的KPI指标设立基本值、提升值、奋斗值。按照线性曲线进行考核，达到考核指标中“基本值”的，得到考核分;达到“提升值”，奖励考核分的5%;达到“奋斗值”，奖励考核分的10%;指标完成值低于基本值90%，该项考核不得分。当生产经营条件发生变化时，对指标项目与指标值重新设定，新、旧指标对應不同的考核时段，被考核方总有明确的、与现状一致的、可追求和努力的指标。在实际开展绩效考核中，KPI激励数学模型采用的是线性激励模型，设定如下：确保值为零点，完成率在零点时不加不扣;力争值为预期满奖点，当考核指标完成力争值时，得到预期满奖。模型主要如下图2：

第四，按照简洁实用，量化执行的原则，将公司年度炼油达标指标目标分解到炼油装置，形成各炼油装置关键绩效指标体系，各装置的关键绩效指标数量控制在5～6个。考核模式如下图3：

参照设计值和行业先进水平，确定各项指标值。明确各装置的关键绩效目标值，作为单元管理人员和操作人员的共同目标，将公司目标转化为员工具体行动的机制，通过严格的考核兑现，确保公司利益与员工利益的一致。

第五，绩效考核范围为公司生产经营改革发展各项任务及目标。绩效考核对象包括公司各部门、单元，各考核单位包含在岗员工。绩效考核层级分为公司管理部门组织对各单位的考核，各单位制订绩效考核实施细则，对下属基层单位（车间、单元、运行部等）、班组和员工个人开展月度绩效考核。人力资源管理部门负责员工个人绩效的考核。绩效考核以安全环保、节能降耗、降本增效、经济增加值（EVA）等为重点，主要考核各单位指标目标完成情况和专业管理制度执行情况;按先进性原则分档设定重点考核指标，激励和引导各单位和全体员工不断追求卓越绩效。

第六，公司精简两级管理组织结构，部门管理重心下移，MES、LIMS、ERP、电子巡检等信息管理技术广泛采用。

3.青岛炼化绩效考核工作的主要作法和效果

3.1 经营管理层积极推动，为考核工作提供决策支持

公司领导班子对绩效考核工作十分重视，把绩效考核作为公司实现生产经营目标的重要保证。在修订年度绩效考核指标时，公司总经理和分管领导多次召开会议，讨论开展绩效考核的思路和改进方法。在公司生产早会、工作例会、经济活动分析会上，反复强调考核的重要性，对典型事件当场提出明确的考核意见，为绩效考核工作的顺利实施创造了良好环境。

3.2 与生产经营有效融合，为准确考核提供保证

各专业管理部门把绩效考核看成促进专业管理水平提高的重要工具。生产技术管理部每月定期在部门内部工作会议上布置考核任务，增强了各专业工程师的责任意识，工艺、质量、能耗等专业考核工作数据准确，考核资料提交及时。2015-2017年，公司整体绩效考核业绩位于炼油板块优秀群组，2018年，公司各项绩效考核指标任务完成情况继续位列前茅。

3.3 职能管理部门抽丝剥茧，为考核工作抓住生产经营管理重点

将总部与青岛炼化签订的《年度绩效责任书》中规定的各项指标作为相关专业管理部门的绩效指标，每月进行考核，与部门奖金和部门领导奖金挂钩，同时，赋予部门相应考核奖惩权力，为部门开展好考核创造了良好条件。2014年至2018年，公司炼油技术经济指标，如柴汽比，炼油能耗，汽油、航煤、车用柴油产量等指标持续保持或创造历史最好水平。

3.4 结合比学赶帮超，为专业管理提质增效提供依据

公司将各部门的考核指标分为两类：一类是由部门承担的公司层面的KPI考核指标，由企业资源部负责考核;另一类是公司工作例会安排的工作任务完成情况，由综合管理部负责考核。2017年以来，企业资源部与9个职能管理部门对接了总部对公司及部门各专业监控考核指标，共梳理统计出76个。其中总部对公司下达的绩效考核责任书指标19个，职能部门各专业监控考核指标57个。在中石化2018年度炼油板块绩效考核中，公司专业管理考核方面成绩优异，其中质量管理排序第3位，节能管理排序第1位，环保管理排序第4位，炼油达标及固定资产投资排序第3位，财务管理排序第5位，原油管理第10位，综合管理第9位，公司绩效考核整体排名第1位。

4. 新型炼化企业开展绩效考核工作的几点体会

一是要紧紧围绕中心工作开展绩效考核。公司在不同的阶段中心工作不同，考核要围绕公司重点工作发挥导向作用。公司在工程建设期采用EPC总包模式，操作人员培训是公司的重点工作，派专人到海南、燕化等实习培训现场指导绩效考核工作;在装置开工时期，将三查四定、事故处理、物资供应等作为考核重点;在正常生产时间，围绕技术经济指标和设备、装置的安全、长周期运行进行考核，收到了较好效果。

二是绩效考核要贴近生产经营实际。公司建立了一支高素质的专业管理人员兼绩效考核队伍，各专业工程师每天一半以上工作时间在装置现场检查问题，与装置管理人员分析、解决问题，保证了专业考核的准确性;绩效考核主管部门考核主管除了每天参加生产早会外，每周大量时间跟踪装置现场重点工作，做到心中有数，准时参加专业会议，虚心学习各专业知识，在反馈考核结果、回答考核异议时，能正确分析主观原因和客观原因。

三是对绩效考核工作要有正确定位。绩效考核是一种管理手段，公司管理水平的提升最终还是反映在基层工作、专业管理部门工作中。因此，应将绩效考核定位于服务于公司发展、服务于专业管理、服务于员工绩效改善，不能突出考核者个人、考核部门的作用。

四是要切实做到公开、公平。绩效考核主管部门每月对部门重点工作完成情况进行考核，并向全公司公布，考核主管部门类似问题犯错同样被考核处罚，打破了管理部門不被处罚的“潜规则”。

5. 持续优化新型炼化企业绩效考核工作的几点建议

青岛炼化公司注册成立时就提出了建立国际一流员工团队和建设国际一流炼化企业的目标，在持续优化新型炼化企业绩效考核工作中，主要有以下三方面工作设想：

一是提高考核信息化水平。进一步开发现有的ERP、MES、LIMS系统和专业管理信息系统的功能，减少人工计算、统计过程的滞后、干扰和误差，促进绩效考核工作信息化水平上一个新台阶。

二是调动专业管理人员运用考核的积极性。充分调动管理人员的积极性，让专业管理人员自觉把绩效考核作为有效管理工具，深入开展好过程跟踪、绩效沟通和反馈，及时发现目标执行过程中的问题，并采取有效措施加以解决。

三是持续优化考核指标。建立对生产装置考核指标值及时动态调整机制，确保标准科学;探索对管理部门的关键指标设置，使指标完成情况便于定期检查、考核和获得数据，对管理部门的考核做到定期化、常态化;对标行业先进水平和历史最好水平，促进指标完成水平不断提高。

参考文献：

[1]理查德·威廉姆斯（美）.组织绩效管理[M].北京：中国人民大学出版社，2009.

[2]陈震.新时期企业人力资源绩效管理中的突出问题及对策探析[J].人才资源开发，2019（22）：90-91.

作者简介：徐君琪（1979-），男，汉族，山东烟台人，大学本科，高级经济师，研究方向：企业管理;王锋（1971-），男，汉族，山东淄博人，大学本科，高级政工师，研究方向：企业管理。