李欣欣

摘 要：本文论述了胜任力和胜任力模型的相关理论基础，分析当前企业内部晋升现有模式和不足，归纳梳理胜任力模型在内部招聘中的岗位分析、面试方法及评价中心技术，最后基于胜任力模型概括出新的内部晋升过程。期望能为企业招聘管理体系的改进提供帮助，实现人力资源的合理配置。

关键词：胜任力;内部晋升;人才招聘

1 引言

科技的进步和市场环境的变化使得企业外部环境日趋复杂多变，也在一定程度上影响企业员工的岗位职责、工作内容、工作性质等方面的变化。在知识经济时代，专注职能型、事务型的人力资源管理模式逐渐显现弊端，企业的发展壮大更加依赖于企业员工所具备的能胜任公司发展所需要的能力。

基于胜任力的人力资源管理体系以员工能力发展为核心，能够将组织愿景、价值观念、企业文化、经营战略等现代化管理理念，真正有效地转化为每一位员工的行为习惯。员工的某些胜任力较难通过后天培养和改变，而胜任力模型对于挑选出人岗匹配的人才有一定的效用，因此，胜任力模型应用于企业人才招聘已有较为丰富的研究。有学者对企业管理岗位招聘的调查研究发现，仅有15%-20%的企业选择从外部雇佣，而绝大部分企业倾向于从内部晋升，甚至外部候选人的人力资本显著高于内部候选人时也是如此[1]。而对于企业内部员工招聘来说，胜任力及胜任力模型的应用能够更科学的为企业选拔到更合适的人才，也能在很大程度上避免核心员工招聘失败给企业带来的损失，有利于人才培养、组织建设和企业核心竞争力的建设。

2 胜任力模型

1973年，胜任力（Competency）由心理学家McClelland首次提出，并将其定义为与获得成功相关的所有行为或心理特征，如知识、技能等。而当前学界对胜任力定义的一致看法是：能被可靠测量的、显著区分优秀绩效与一般绩效、潜在的深层次的个体特征。这些个体特征需满足三个条件，第一，与工作绩效相关且能够预测员工未来能取得的工作绩效;第二，能够显著区分表现优秀者和表现一般者;第三，能通过可靠的方法测量。

McClelland认为胜任力模型指某一特定岗位所需的胜任力特征的总和。目前具有代表性的胜任力模型是冰山模型和洋葱模型。冰山模型是把胜任力特征比作冰山上的各个部分，将技能和社会角色之间作为“水平面”，将胜任力特征划分为“看得见的”和“看不见的”部分。“看得见的”知识和技能部分能够在短时间内用相应的手段测量，同时可以直接检测是否与相应的工作要求相匹配;“看不见的”自我概念、社会角色、动机、特质等四个部分往往难以准确测量和表述，在影响到员工的工作时才容易被看出。洋葱模型是把胜任力特征形象为洋葱一般层层包裹的结构，由内到外是动机、特质、自我概念、社会角色、技能、知识等因素。动机、特质是核心因素，胜任力特征由此向外越容易被观察和衡量，也越容易评价和培养。

3 企业员工内部晋升现有模式及问题

按照资源依赖等理论来看，企业从节约成本、长期发展的角度考虑，往往会通过与雇员建立长期的雇佣关系、将职位获得的机会局限于企业内部等方式来最大限度地实现有条件的效益最大化，通过内部晋升来满足核心职位需求，尤其是专用性人力资本的需求。[1]

考虑到现实生活中存在如“行政委任制”的非常规晋升流程，本部分的晋升过程分析将除去此类特定的制度条例， 从共性的角度分析当前的内部晋升过程。当前的晋升过程自从员工通过外部招聘入职开始，到员工在组织中得到晋升为止。组织首先根据当前的人力资源目标规划以及岗位配置，制定招聘计划并进行外部招聘，晋升过程的主体即在这个过程中招聘进来的员工;通过企业的考核体系对入职员工进行考核并反馈考核结果;基于考核结果的对比分析，提供具有信度和效度的晋升人选;人选初步确定后，结合组织人员配置状况和组织目标下的员工职业生涯规划，考察比较候选人的工作态度、能力等考核因素，最终确定晋升者;对晋升人员给予相应的职权和奖励并对其今后的工作做出新的要求和考核，對未晋升人员则给予一定的培训和激励，提升其工作技能、工作热情和积极性。

虽然现行的晋升模式已经能够满足企业内部晋升的基本要求，但是仍然存在一些问题。1）单通道晋升模式易出现彼得现象。单通道内部晋升模式就是未能充分考虑员工特长兴趣等要素，而通过组织目标结构预定的晋升通道晋升，过于强调组织的权威性，若引导不当则容易出现“彼得现象”——每一职位最终会被不胜任的员工占据，且一般情况下员工的职位只升不降。2）内部晋升过程依赖于绩效。现有晋升模式以绩效为基础，通过竞争比较提拔绩效优越员工，而不充分考虑该员工是否能适应新岗位、胜任该岗位是否可以仅依靠绩效因素来评价，若被晋升者无法胜任新岗位，则可能导致组织的内部晋升过程的无序和无效。3）晋升过程未能衡量员工在晋升岗位的适应性。现有晋升模式过于强调以往的业绩，无系统的量化指标，未能系统的衡量拟晋升人选在晋升岗位应达到的各项能力，缺乏应对被晋升者晋升后工作适应性、协调性下降的机制。

4 基于胜任力模型的企业内部晋升

4.1 胜任力模型在内部晋升中的应用

4.1.1 基于胜任力模型的岗位分析

企业人才招聘的首要环节是岗位分析，岗位分析也是招聘工作的基础和依据。组织在选拔人才时不仅要考虑人岗匹配，同时也要考虑人、岗位、组织三者之间的匹配。在岗位分析的过程中，胜任力模型可定位成一种面向未来的人员选拔标准。基于胜任力模型的岗位分析以人员为导向，在分析组织环境、组织目标、组织框架、岗位职责的基础上，以胜任力为基本框架，明确岗位胜任力要求和其他素质，从而制定人才的选拔标准[2]。在考虑企业人力资源短期和长期规划的基础上，以岗位工作说明为根据，充分对岗位进行任用条件、工作内容、工作条件、工作评价等进行分析，在此基础上提出岗位的用人要求和工作要求，保证人、岗位、组织之间匹配的适用性和科学性。

4.1.2 基于胜任力模型的面试方法

面试环节在人才招聘过程中处于关键环节，基于胜任力模型的面试方法能够在面试时把握重点考核标准，筛选出最适合的人才。基于胜任力模型的面试方法在遵循公开、公平、公正、专业的原则基础上，成立专门的内部招聘工作小组，制定内部招聘并公布，有晋升资格的员工在了解招聘方案的内容后自主决定参与招聘。面试的核心要求就是岗位分析中提出的岗位胜任力要求，面试试题在此基础上进行设计调整，力求能够涉及个人、组织以及行业背景等层面，除了考察“冰山”上的素质外，更重要的是要掌握考察候选人的“冰山”下的能力特征。面试过程可采用“结构化行为面试”和“情景模拟技术面试”相结合的方法，考察应聘者在模拟工作情景中的问题处理及在过去工作中遇到类似问题的真实表现[2]。

4.1.3 基于胜任力模型的评价中心技术

多种测评技术组合成的评价中心技术能够提升招聘的有效性，基于胜任力模型的评价中心技术能够掌握胜任力特征的关键层次，精选出代表优秀绩效的核心胜任力特征，建立岗位胜任力模型。在对候选人的能力特征进行评价的过程中，通过综合运用无领导小组讨论、面谈、心理测验以及案例分析等多种测评技术，对候选者的知识领域、个性特征、绩效行为、关键经验等方面进行全面测评。在此过程中，除检测应聘者的知识、技能外，应该充分考虑应聘者的动机及特质等，争取能够在有限时间和条件中对候选人的整体素质和深层特质有一定的了解，以便后续的入职培训和工作开展。此外，还可以针对候选人相关的其他胜任素质进行背景调查，避免上任后出现不适应甚至不能胜任的情况，保证招聘工作的高效性和准确性。

4.2 基于胜任力模型的新内部晋升模式

基于胜任力模型在内部晋升中的应用，结合现有的企业员工内部晋升模式，基于胜任力模型的企业内部晋升模式介绍如下。

基于胜任力模型的内部晋升流程以企业的人力资源规划和现有的人员配置为基础，以新招聘员工入职为起点，以员工在组织中得到晋升为终点。企业依据现有考核体系、人员结构做出晋升岗位计划，基于胜任力模型提出并完善晋升考核体系。企业根据现有考核体系评价新进入组织的员工在一段时间内的表现;同时，企业员工可以根据自己的兴趣、特长等选择自己的岗位性质（技术岗或行政岗）;企业在充分考虑组织目标、考核结果后，结合员工个人特长及其与考核结果的一致性等因素对员工职业管理进行指导，指出员工是向管理岗位晋升还是向技术岗位深度发展。这种多阶梯晋升模式（提供两条或两条以上的晋升路径）能够提供多样化的晋升职位，对员工个人在工作、态度、薪酬等之间的决策产生积极影响，可提高员工的积极性和忠诚度、满意度[3]。当企业与员工的职业发展方向规划观点不一致时，二者应各自举证并协商以达成合适的晋升选择方向共识。值得说明的是，当员工在晋升过程中有转岗需求（如从技术岗转到管理岗）时，企业应当给予充分尊重，并对其工作绩效、岗位匹配度、胜任力因素等进行充分的评估分析，在双方利益平衡的情况下做出合理安排。

当企业内部出现空缺岗位时，企业根据前期考核结果、员工的晋升方向等方面初步拟定晋升名单;通过基于胜任力模型的晋升考核体系，评价拟晋升人员的工作态度、工作结果、对新工作的适应性和岗位胜任力等。当评价结果不支持内部晋升时，应重新分析当前企业是否能通过内部人才满足职位需求，否则考虑外部招聘。若存在可晋升人员且拟晋升人员能胜任新工作，则在比较分析后予以晋升;否则，可将其作为干部储备人员或考虑其他符合要求的晋升岗位，对其进行培训和激勵，提高员工的工作积极性和工作技能。最后是对晋升人员的晋升过程审查、反馈，重点核查晋升人员的胜任力考核评价结果是否准确，考核过程是否符合规范，晋升人员对新岗位的适应性考核是否有效，并将结果及时进行反馈，保证晋升的有效性和准确性[4]。

5 结论

将胜任力模型应用于内部人才招聘中能够解决晋升依据不合理、晋升人员适应性未能量化考核等问题，通过多阶梯晋升模式可以使胜任力模型的作用范围更加广泛和深入，对企业内部晋升提供多重保障。基于胜任力模型的岗位分析和评价技术能够对员工进行横向分析和纵向分析，在选出最佳候选人的同时还能进行相应的能力培养和发展，提高晋升的科学性和有效性。同时，多梯度的晋升制度变革了原有的晋升体系，以胜任力模型为基础多角度多方位进行人岗匹配，两种方式能够相互约束与监督。但应该认识到，内部晋升方法只是为人才选拔提供了一定的手段，在人力资源管理过程中，不仅要考虑人才招聘技术的科学性，还应综合考虑人才的招聘、培训、配置、激励等环节，从而实现高绩效人才队伍的建设。

参考文献

[1]石磊，李路路，赵忠.内部晋升还是外部聘任？--组织规模与企业补缺路径的选择[J].社会学研究，2019（3）：25-47.

[2]赵起超.基于胜任力模型的人才招聘研究[J].学术交流，2013（s1）：79-81.

[3]周畅.数字出版编辑招聘与选拔管理新探——以胜任力模型理论为视角[J].出版发行研究，2018，324（11）：74-78.

[4]吕荣杰，董婷婷，吴超.晋升情境对薪酬差距激励效果的影响研究[J].西安财经学院学报，2018，31（1）：46-53.