梁翀

摘要：经济逐渐全球化，新型的经济在不断涌现，在这变化更新快速的环境中，钢铁企业财务转型的任务已经迫在眉睫。这篇文章从几大方面分析钢铁企业财务转型的必要性，并研究分析，提出相应的实践建议方案。

关键词：钢铁企业;财务转型;实现建议

一、钢铁企业财务转型的必要性

（一）财务转型的外在动力

这些年来，新的经济模式开始涌现，钢铁企业也步入了盘算整改期与去产能周期。政府也提出了不少关于钢铁企业财务转型的方针与要求。在这样一个大环境之下，不少钢铁企业开始做出了一些改革，在改革的时候，钢铁企业需要在管与放之间做选择，要考虑是应该要管的粗还是短的细，思考在新形势之下需要管的是什么，应该要用什么方式管，用什么工具管？对于这些问题，传统落后的钢铁企业财务管理方式已经无法做出良好的解答，钢铁企业财务转型是一件急需要解决的事情。

（二）财务转型的内在需求

财务管控是钢铁企业内部管理工作的重中之重，在如今大经济发展的环境之下，应该学会以前传统模式中的“簿记员”转变为“价值架构师”。在以前落后的模式之下，财务只有简单的一个职能，许多财务人员的精力都放在了交易处理和特定的运营解决问题上，只是一个“簿记员”，然而这样已经不能够满足现在国资监管的要求，更没办法让财务管控变得高效率高价值。未来的财务应当是业务部门合作交流的一部分，应当放更多精力在业务绩效管控上，使得财务运营成本更低且具有高效率。所以鋼铁企业的财务转型非常必要。

（三）财务管控的趋势判断

（1）如今的财务会计发展的方向，是要求会计核算集中化国际化，具有规范性且业财一体化。随着经济的全球化，我国经济开始向国外拓展，所以也要掌握对应的一些国际会计的标准。而做到这些的前提是要规范化，相应的业务要具有标准性统一性，这样也在很大程度上让相关的流程从复杂变得简单，大大的减少了业务人员的工作力度，也更方便财务共享和业财一体。

（2）从管理会计的发展方向来看，要求成本计量目和成本结构多样化，管理会计作业成本法与目标成本法未来会成为主要的趋势。除此之外，战略管理思想的推行，让管理会计与此思想结合，比如可以用财务和非财务的信息，来帮助企业制定战略性的目标与策略。

（3）从企业资金管理的发展方向来看，企业资金管理逐渐被重视，现金流量预测分析，也渐渐被归纳到财务管理之中。在企业运营之中，多放些精力在钢铁企业的资产流动与支付的风险之上，对现金流量做出良好的监督管理。另外，钢铁企业也应该多放精力在信息化的建设上面，建立良好的信息数据管理体系，使得资金管理具有更高的效益。

（4）税务管理的发展方向，根据税务管理系统，运用起集中起来的数据。首先要深度的研究运营税收数据，其次税收数据共享，数据大集中让税务系统内部的信息进行了重新的整合，系统里面原本分散凌乱的数据得到整理与合并，这使得信息的流通更为的方便及时。

如今信息系统建设逐渐成熟，在这样的大环境之下，以上提到的业财一体，财务共享等这些，都会成为未来发展的主流方向。

二、钢铁企业财务转型的实践建议

（一）针对钢铁企业财务管控中出现的一些问题，提出的相关实践建议

（1）全面预算管理

首先，年度预算的编制并不能很好的衔接战略目标，这让战略的调整以及更改存在着一定的困难。其次，预算作业，业务流程和管理模型没有很好的系统化。最后，预算管理标准化比较低，各产业和各单位预算编制所使用的方案并不一致。

（2）资金管理

首先，资金集中管理的整体性不高，尽管有些财务公司，也进行了一些资金集中的项目工作，可是企业资金管理缺乏整体统一性。其次，应当详细的管控方案不详细，企业对承兑汇票的归纳整理，还有监督管控的力度不够，一些单位资金计划粗糙，没有设定好计划就进行的大额资金支付，资金效绩指标体系也不完善。最后，资金管理信息化不足，企业缺乏一套完善的资金管理体系，缺乏适应各种不同资金管理控制的工具。

（3）资本运营与产权管理

首先，资本运作不够健全，债权融资占比例多，股权融资占比例小，整体证券化能力比较弱，有息负债压力大，没有利用好存量上市资源的资本运作的能力，非上市资产潜力也不行。其次，产权管理不够健全，投资体系缺乏完善，投后管理水平很弱，运营链条与管理控制能力低，相关的出资人员职责意识不高，造成人员单位产权登记不完整。

（4）财务核算与报告

首先，财务核算标准化低，口径多。其次，财务核算所用的还是落后的工具，核算效率不高。还有，法定报告自动化水平不高，账套很多，汇总所需要的工程量比较大，报表一层一层的向上报告，所费的时间比较长。以及关联交易信息化水平很低，合并抵销工作所需的工程量比较大。最后，管理报告体系不够完善，管理报告体系重点是在监督管理报告中的报表上，这样的体系使得管理报告内容不够完整，信息也不能够及时完整的反馈。

（二）制定财务转型目标

（1）制定转型总目标

要根据钢铁企业财务管理控制的定位，围绕向资源提供者反映资源受托管理情况的基础上，实现资源的优化配置，进而提高企业的生产效率、生产经济效果和经济效益来设定总目标，总目标内容包括财务运营，财务信息管理及公司财务这三方面，然后研究分析当前企业内部管理控制的真实情况，再更加详细的调整与补充总目标。

（2）推导制定详细目标

财务管理目标：基于财务共享这种全新的模式之下，钢铁企业的财务核算要“一本账”，资金管理“一盘棋”，预算管理控制“一张网”。业务建设目标：完善业务端到端的流程，让财务核算与管理的标准能够统一，这对于奠定财务管理控制的基础磐石十分的重要。系统建设目标：确立业财资税一体化的信息化平台，这样使得业财能够更好的融合。组织建设目标：钢铁企业内部的各层级，各个的责任与任务要分配明确。

（三）业务体系建设

端到端业务流程建设，应该要着重在“六统一”财务标准化上面。以下是具体的六方面统一的详细实践建议：统一会计制度：建设完善制度体系，构建财务管理“四梁八柱”，构建良好的会计制度体系。统一会计科目：钢铁企业的会计科目体系应该统一化，详细的科目以及辅助核算类别，都要进行严格的规范。统一会计凭证：检查整理所有业务场景，确立详细的业务核算准则。统一业务流程：检查整理所有的端到端总流程，还要详细研究分解所有的四级业务流程。统一财务报告：设计好集团报表。统一财务评价体系：建立好财务基础指标。“六统一”促进了财务板块与业务板块相融合，使得数据“同出一门”，让企业的决策时，能够得到更完整的信息支持。

（四）系统建设与组织调整

（1）系统建设

业财资税一体化的体系，使我们以财务共享为中心，促进业务流，信息流以及资金流的统一化，使得信息能够共享，而不能再像以前那样孤立封闭，要确立一个标准集中的财务管理控制信息化体系。系统建设主要是建立好财务分析，投资与预算的管理，信息共享的业务，财务检查核算，整理整合报表，资金与税务的管理等方面的管理体系。财务管理控制信息化体系与企业管理控制其他系统以及外围支持系统的集成，这样才能够让业财资税一体化这个目标能够达成。

（2）财务组织调整

首先要研究分析钢铁企业内部财务管理控制的主要框架，而后进行分析调整，将战略财务，业务财务，共享财务等这些财务职能，进行清晰明确的分配。例如确定某个钢铁企业财务管理控制的主要框架是3类财务职能（战略財务、共享财务和业务财务）、3级组织（总部+板块平台+成员单位）、2项支撑（端到端业务流程和一体化信息平台）。再详细调整，如战略财务提供决策支持，共享财务提供专业财务服务以及会计核算等的数据管理。

三、结束语

以上所述，在社会经济变化，新的经济模式涌现的背景之下，钢铁企业若想在这变化的环境之中保持自己的优势，就应当及时的进行财务转型，进行相关的实践。其中业务体系的建设完善是转型的基石，标准化是不容忽视的一种方法，信息化系统以及组织结构的调整改变，是保障财务转型的重要力量。

参考文献：

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