李淇

中图分类号：F832.33 文献标识：A 文章编号：1674-1145（2020）04-133-02

摘 要 步入互联网时代以来，互联网+颠覆以往各个行业各个领域的发展模式及发展方向，金融行业也不无例外。受社会大众金融产品需求日趋多样化的影响，互联网金融行业渐渐兴起且逐步发展，而互联网与金融行业相结合，促使行业涌现出大量的创新性金融产品，不仅迎合客户便捷高效的服务需求，而且还对传统金融行业带来更大的挑战。本文以互联网金融为切入点，分析其对商业银行人力资源管理的挑战，进一步提出具体的解决对策，旨在为相关从业人员积累更多的实践经验。

关键词 互联网金融 商业银行 人力资源管理

日常生活中以P2P贷款、余额宝及支付宝为典型代表的互联网金融产品类型渐渐多样，而互联网金融产品层出不穷某种程度上影响传统商业银行的理财产品、支付结算及资金融通，大大增加其运营工作压力。由此可见，商业银行运营管理模式改革是不可阻挡的主流发展趋势。目前我国各大商业银行相继调整自身发展战略，而人力资源管理是商业银行运营管理的主体内容[1]。如何主动迎接互联网金融挑战，持续优化商业银行人力资源配置，得到越来越多从业人员的关注及重视。除重视人力资源管理外，全面分析银行人力资源配置，能推动行业可持续性发展。鉴于此，本文针对“互联网金融对商业银行人力资源管理挑战及对策”进行分析研究具有重要的价值意义。

一、互联网金融的特点分析

从本质角度来看，金融指资金融通，其核心内容为信息不对称下资金融通成本决定其风险定价，换而言之金融是不确定环境下跨空间涉及价值、风险及未来现金流的契约。金融的核心属性包括风险及信息，而互联网技术为金融行业发展提供强有力的技术手段，尤其是高效强力的信息获取处理或风险识别定价的工具[2]。同时，互联网金融对于传统商业银行金融产品及服务的影响相对深远，波及用户体验、服务工具、服务手段及服务渠道等，甚至不同程度上冲击传统金融行业的发展模式、既定格局及发展业态，不属于本质性冲击。由此可见，互联网彻底改变金融交易范围、交易环境、交易金额及交易人数。

即便互联网金融不同程度上改变金融产品及服务的实现模式，但是对于二者间法律关系、应用工具及主体对象的影响相对轻微，尚未发生实质性改变，说明最终交易仍属于金融契约。由此可见，互联网金融产品及服务的形式结构出现变化，不属于非异化结构，不影响其内在本质。同时，互联网金融中第三方支付资金源頭仍从属于商业银行账户，例如：以余额宝为例，其本质连接为货币市场基金；以阿里小贷或其他P2P业务为例，均属于以信用风险管理为基础的金融业务[3]。总而言之，互联网金融与金融相比，发现其本质不出现任何根本性变化。

二、互联网金融对商业银行人力资源管理的挑战分析

当今时代下社会大众思维方式、生活习惯及交往模式均或多或少遭受互联网冲击的影响，极大程度上增加商业银行人力资源管理的工作量及工作难度。

（一）用工总量影响

一般说来，物理网点是银行向用户提供营销服务、贷款业务及交易结算的重要场所，而受互联网金融行业兴起发展的影响，极大程度上改变用户传统金融消费习惯，换而言之互联网金融行业出现对传统商业银行业务产生巨大冲击。有统计数据显示，西方发达国家中电子渠道对传统商业银行业务分流量高达90%，造成商业银行相继关闭其物理网点。同时，互联网金融行业蓬勃发展对传统商业银行利润造成极其消极的影响，例如：利润大幅度下滑等。除控制成本投入外，人力资源是商业行业支出最为密集的部门，尤其是人工费用支出，存在波及商业银行盈利能力的可能性，甚至划分出用工总量规模边界。

（二）柜员需求影响

结合调查结果发现，商业银行经柜面完成的每笔交易所耗费的平均成本均远远高于网银及手机银行，分别高出其20倍及40倍。同时，央行数据说明第三方支付机构业务处理量及金额呈逐年递增趋势。与传统商业银行物理网点分布密集相比，互联网金融业务办理往往以互联网金融平台为依托，即用户可自主使用金融平台办理绝大多数金融业务，最大限度上节约人力成本的投入[4]。由此可见，移动支付终端及电子渠道双重冲击作用下，未来商业银行柜面所出现的业务量呈渐渐放缓或逐年递减的趋势，说明商业银行柜面柜员的需求缺口逐步缩短，甚至完全被金融平台所替代。

（三）人才需求影响

面临互联网金融冲击，商业银行营销服务、用户需求及金融产品均发生翻天覆地的变化，对于商业银行业务人员及营销人员的业务素质、岗位要求及结构配置提出全新的要求及标准。除银行内部前后台间强化合作力度外，吸纳更多的复合型优秀人才，方可适应商业银行随时变化的外部环境[5]。以营销岗位例，主动自觉寻找前台中潜在客户，深入挖掘其内在需求。同时，明确要求所有柜面柜员多多接触后台业务，详细解读用户需求，了解用户的实时情绪，与营销人员间协同合作，以达到扩大业务范围的目标。此外，互联网金融迅猛发展改变传统商业银行原有的人才储备模式。

同时，由于商业银行从业人员综合素质及个人能力的要求日趋严格，基于互联网的金融运作模式明确要求商业银行从业人员具备互联网与金融双方面理论知识及专业技能。除全面掌握各种互联网金融产品交易流程外，从业人员必须熟知数据分析及风险防范等理论知识，尽量学习互联网相关技术，方可大幅度提升金融工作相关技术问题的解决能力。此外，传统商业银行对于兼顾创新思维及个人能力的复合型人才需求缺口渐渐扩大，尤其是创新意识被视为推动商业银行可持续性发展的核心动力，互联网金融是创新意识演变发展成果的集中体现。为了更好地适应金融市场环境，商业银行从业人员必须具备学习创新能力。

三、互联网金融对商业银行人力资源管理挑战的对策分析

（一）规划用工总量

在实际管理的过程中，商业银行秉持实事求是的工作原则，全面分析自身盈利结构，合理调整其用工总量，遵循一定原则合理配置人力资源，以达到保证用工总量稳定性的目标，进一步优化人力资源内部结构，并且搭建健全完善的人事管理机制，能大幅度提升职工综合素质水平[6]。同时，以确保银行各项业务有序开展为前提条件，设置各个支行用工总量最大上限，围绕岗位所产生的经济效益及时调整其岗位数量，并且侧重于增强商业银行盈利能力，适当压缩人力资源成本投入。此外，注重深度开发人力资源，基于有限的人力资源充分发挥其最大价值及作用，尤其是内部绩效考评期间纳入人力资源利用效率指标。

（二）扩大设备投入

由于互联网金融出现摆脱传统商业银行的业务局限，基本实现网络化办理银行业务的目标，极大程度上缩减银行柜面业务量。有统计数据显示，商业银行营业网点柜面业务办理的平均成本约为3.06元，而利用ATM机或自主操作每笔业务平均成本约为0.83元，利用互联网进行自主交易每笔业务平均成本仅仅为0.49元。同时，央行相继出台一系列扶持政策，持续降低商业银行业务收费标准，不同程度上压缩商业银行利润空间。由此可见，商业银行必须扩大电子设备的购买成本投入，减少柜面人员数量，方可实现利润最大化的目标。此外，逐渐引导柜面会计人员渐渐转型，向营销岗位转变，提前做好岗位过度工作。

（三）培养复合人才

互联网金融将金融专业知识与信息技术相融合，而此种发展模式决定商业银行发展无法脱离具备多种专业知识及操作技能复合型人才的支持。由此可见，日趋激烈的市场竞争环境下商业银行培养更多的复合型人才具有不可比拟的积极作用。除组织定期岗位培训活动外，商业银行以提高职工综合素质水平为核心目标，加大对于人才招聘工作的重视程度，转变人力资源管理理念，弥补传统人才招聘模式的不足，选拔出技能全面且素质高的复合型人才组建相应的人才团队。同时，综合考虑互联网金融产品风险过高的特殊性，采取相应的风险防控措施，进一步增强银行从业人员的风险防控化解能力。

（四）调整资源结构

在实际管理的过程中，相关商业银行秉持具体问题具体分析的工作原则，合理配置人力资源，以具体岗位需求为导向，围绕职工所具备的技能素质，消除影响岗位安排科学性的风险因素，满足岗位需求与个人兴趣专业相统一的要求，真正意义上做到人尽其才，充分发挥商业银行中人力资源的作用。同时，将人力资源结构配置与银行经营发展战略相结合，立足于自身盈利能力，合理统筹安排各种业务，促使人力资源结构符合业务拓展需求，并且于银行内部搭建相应的人才开发体系，纳入奖励考核机制，调动职工工作热情及积极性，为推动商业银行稳定长远发展注入全新动力及活力。

四、结语

通过本文探究，认识到互联网金融行业迅猛发展，对于商业银行业务模式及人力资源管理模式的影响及冲击相对深远，尤其是人力资源管理是商业银行运营管理工作的主要环节，深受内部管理模式及外部环境变化的影响，波及银行职工原有要求。由此可见，商业银行不再需要单一化仅仅掌握金融知识的人才，更需要兼顾各个专业理论知识的复合型人才。因此，相关商业银行秉持可持续性发展的工作原则，摆脱传统人力资源管理模式的局限，立足于多个维度多个角度，利用互联网人才招聘平台，吸收更多的复合型人才，并且积极引进激励考核机制，调动其主观能动性及工作热情，进一步提高银行核心竞争力。

参考文献：

[1]蔡小華，彭艳容，叶伊琳.互联网金融背景下的商业银行人力资源配置研究[J].中小企业管理与科技（下旬刊），2019（12）：59-60.

[2]王红.互联网金融对商业银行人力资源配置的影响及对策探析[J].人才资源开发，2019（18）：67-68.

[3]陆岷峰，陆顺.金融科技与商业银行人力资源配置研究[J].华北金融，2019（08）：48-54.

[4]谢凌.互联网金融对城市商业银行人力资源管理的挑战及对策研究[J].时代金融，2019（21）：28-29.

[5]范志国，林德发.互联网金融对商业银行创新能力的影响分析——基于16家商业银行经验数据的实证检验[J].西部金融，2019（06）：9-15.

[6]程瑛.试论互联网金融与商业银行人力资源管理的挑战与对策[J].商场现代化，2015（12）：143.