黄凌

内容摘要 文章以中海石油化学股份有限公司的财务共享改革为切入点，分析财务共享后财务人员所面临的挑战，提出如何借力财务共享服务建设助推企业管理转型的思考。在集团层面的管理转型重点从原分散式向集中集权式的变革，体现在权限的集中、资金的归集，并监控各级子公司财务透明，提升资金管理可预见性水平的同时强化报告管理。利用信息智能化技术平台，实现业务流程事前、事中、事后的有效管控，降低经营成本，提高抵御风险抑制力。

关键词 财务共享 管理转型 经营成本 流程

1 财务共享发展趋势

随着企业规模和业务板块的不断扩大，信息技术的进步带来的“云运算”“人工智能”等不断刷新人们的认知。企业生产经营环境依赖的信息技术平台发生了日新月异的变化，利用信息大数据共享平台实现全流程贯通，全方位共享，为企业可持续发展带来了创新动力。

外部监管方面触动企业管理具备高标准、高效率、高品质基本能力。财务共享就是企业在运作过程中，实现运作流程由单一化模式向全球化模式的转化，对企业的资源进行合理的整合分配，从而实现企业经济效益的提升。在财务共享中，通过集中会计作业，可以有效提高企业财务管理的效率和水平。通过财务共享，企业可以有效降低整体成本和规避金融风险，并对变化的市场需求及时做出反应。因此，财务共享是企业实现战略性长足发展的有效助力，规范化流程服务支撑企业控制风险。

在内部管控方面，集团公司强化管理，统一流程，统一标准，优化业务流程，降低财务成本，提升管理效率，财务共享能有效规避企业内控风险承担。通过财务规范的能力建设，建立集团内统一语言，易于管理，充分贯彻垂直财务管理目标。对企业的组织与人员重构与调整、职责界面进一步切分与优化，最终实现总部战略财务、属地业务财务、共享数据财务“三位一体”的财务管控模式，真正把共享中心打造成企业最强智慧大脑、大数据价值中心、智能决策中心。

2 财务共享的战略定位

集团层面的财务共享战略定位由行政命令形式的集中管控向大数据云平台的转移，改变了会计信息滞后的常态，集团层面适时监控各公司财务状况和经营成果，充分掌控各子公司财务核算差异性，并及时调控资金的统一调配。

毋庸置疑，财务共享中心建立后对落实集团公司“六个一”精益化管理，夯实高质量发展管理基础工作有着深远意义。借用财务共享中心成立的契机重新梳理公司所有业务流程和业务模块，查漏补缺，简化流程，提高效率，管理控制手段精准高效。同时，实现独立系统的统筹融合，发挥全系统信息化、技术智能化的作用，推动公司进行进一步的财务变革。财务共享中心建立后，属地统一，固定化业务统归财务共享中心管理。按同类业务归集后系统自动派发给共享中心各分类业务服务组完成，通过资源融合，实现更高速有效的业务流程、内部管理制度、数据分析口径等的统一性，加速促进了标准化的进程。

3 推进财务共享，属地单位所面临的挑战

集團财务共享后，共享服务中心机械化、重复性工作任务，甚至可以通过机器人全天候不停歇准确无误地进行处理。对同类业务已协同会计准则固定固化会计分录，影像信息从属地单位传送到共享中心服务平台，凭证已自动完成，财务人员只需点击确认业务处理完毕，属地财务人员则无须手工录入凭证。

财务共享之初看似属地无实际业务，但共享是否真正意义上简化工作流程，提高工作效率，提高工作质量？属地单位如何达到以上三个提高，将财务人员的职能由后台前移是所面临的挑战。另外，提高效率的前提条件是通过流程再造，即对集团与子公司间流程和所属单位自身流程再造。

4 属地单位配合财务共享，促进企业管理转型

4.1 管理层提高对财务共享认识，全面整合现有系统资源

公司信息化布局关联各业务模块，预算管理有Hyperion系统，财务管理有ERP系统、采办管理物资系统、设备管理WPKS、在线监测数据系统、预防性维修系统、OA报账系统、资金管理系统等。目前公司各系统运行相对独立，如预算管理Hyperion系统无法连接ERP接口实现财务结算数据传输进行预算管控智能化，在线监测数据系统与预防性维修系统脱离运行，导致系统集成扩大效益得不到充分发挥。

部分权力收缴，所属财务人员缩减，存在异议及反对意见，消极应对态度加剧。管理层的指导思路高度统一是迈出财务共享的第一步，财务的共享绝不是简简单单的财务部门职能规划统一，需全体参与到梳理公司所有业务流程，落定关键控制点，辨析管理薄弱环节，明辨成本管控痛点，整合现有系统资源，实现固化管理操作动作，全方位展示业务信息。流程好比企业的血管，它的作用就是把各种营养成分源源不断地输送到企业全身，保证企业的健康与活力。它的通畅与否直接决定着企业的健康，如果血管堵塞，循环不好，势必会导致业务瘫痪。

公司经营管控就是N个流程集结而成的密密的网，谁的链路最短最优，无缝通畅，谁就最有竞争力。管理手段透明化，所有资源和信息、数据的共享，充分利用大数据库分析功能，穿透各业务模块，贯穿公司原料采购，供应商评价选取，设备管理，产品生产及客户评价，销售等全过程监控，关联科目并自动过账，超过下发的全年预算额，系统拒绝支付，需要启动另外预算审批流程，才可确保全面预算控制落到实处，进一步降低成本。

4.2 界面清晰，责任分明

集团公司成立资金池运行管理模式，严格执行收支两条线的方式。统一调度集团内部资金，降低融资成本。为财务共享服务中心践行使命奠定基础，同时孕育而生资金支付平台，管理层通过移动端即可完成审批，审批节点可视化。因此，资金管理模块从集团——所属二级单位——三级单位业务权限，职责界定清晰。

财务共享服务中心成立后，属地单位各业务部门扫描原始单据，线上审核然后原件归集至财务保存;服务中心处理账务属地单位财务保留查询功能;财务共享服务中心尽管接收所有单位输送的单据，以处理量作为重要考核只要指标;属地单位财务人员对经济业务实质不了解，合同执行情况，收付款进度无法掌控，造成长期未清往来款项可能性极大。

因此，在公司财务共享运行准备阶段，就应认识到财务共享绝非仅仅是财务部门职责范围。调动全员主动积极性，所有业务部门都参与其中整理规范标准。各专业口发挥特长，各尽其职全面综合考虑财务共享后影响因素将出现的问题，提前做出解决问题的应对措施。例如，往来款项清理问题，属地财务及业务人员必须扫描收付款业务所有原始单据，存在质保金及违约扣款情况的，须附质保金付款时间、付款条件、业务部门负责人，项目名称合同号等信息表样;特殊收款项财务须附上文件，款项用途及适用会计准则规定及清账预计时间，业务负责人等;属地财务部应安排专职人员做收付款台账登记，便于日后清账。

4.3 财务人员的职业素质、专业素养、业务能力

财务职能的转型升级，归根结底财务队伍复合性、高端人才的建设是财务根本。改革对属地财务提出更高要求，不仅需要坚实的专业背景基础，还要精通生产制造全业务过程，如此才能更好地服务主业。

财务共享服务中心高效运作，减轻财务人员重复性工作任务，使财务工作者的精力得以解脱，财务人员可以走出财务部门，深入学习生产过程，掌握业务，挖掘高价值流程，为管理层决策决及时提供精准数据，更好地发挥财务价值。但是，财务人员的职业素质、专业素养、业务能力并非短时间就能培养出来。因此，财务职能转型升级，引导价值创造，属地财务队伍储备与集团公司理想要求匹配度表现浅弱，矛盾点突出。

属地单位可借财务共享契机传导压力，激发提升自我能力热情及决心。取之长处，根据个人优势有侧重点、有方向性地计划安排学习内容。只有不断学习不断积累，才能适应新形势的发展。

5 结语

管理改革出发点和初衷必定符合企业的发展需要，执行过程也将充满艰辛，不可能一蹴而就。落脚点和目标的实现依靠协同步调一致、高度统一的执行力。财务管理转型升级，任虽重做则必成。建设国际一流能源公司，路虽远行则必至。