刘蓉

摘 要：我国经济转入技术经济时代，大量新技术风起云涌，推动了社会信息化水平发展，同时也对许多行业发展进行了革新。市场经济体制下，鼓励企业间良好竞争，从而优化市场资源配置。许多企业通过在不同地域设立分（子）公司拓展企业业务，不仅能够实现企业多元化、跨区域发展，还能有效分散企业经营风险，增加企业收入来源，但与此同时，跨区域经营给企业整体统筹管理带来巨大难度，不仅会增加管理成本，而且极大程度上影响企业管理效率。本文以A通信企业为例，分析企业财务共享服务中心建设存在的问题，并在此基础上提出改善对策，以期能够为更多企业建设财务共享服务中心提供有效参考。

关键词：财务共享服务中心;建设;新技术

一、财务共享服务中心整体规划以及优势

（一）财务共享服务中心的整体规划

财务共享服务中心旨在实现企业财务管理工作标准化、规范化、集中化，从而有效改善企业财务管理工作效率与质量，提高企业财务会计信息质量，为企业经营管理决策提供信息支撑。建设财务共享服务中心能够实现业财一体化目标。传统模式下，企业业务部门与财务部门独立性较强，通过不同终端入口录入数据，部门间信息沟通与共享存在较大障碍，财务部门的信息数据难以有效为业务部门提供信息支持，业务部门产生的信息数据也难以及时有效地反馈到财务部门。企业建立财务共享服务中心，需要对企业财务管理流程、业务流程进行重塑，对内部资源进行整合，有效发挥出财务协同效应。具体来说，财务共享服务中心可以划分为以下几个方面。

一级财务管理部门。以财务共享服务总体目标为导向，可以设计财务会计集中核算部门、资金管理部门、预算管理部门等，实现财务基础工作高度集中，依据信息化系统实现流程化、规范化管理，从而释放子公司、分公司财务部门工作压力，进而将更多精力投入到企业经营管理中。

二级财务管理部门。在企业一级财务管理部门下设多个细化分工小组，实现财务管理工作的精细化管理。例如，企业财务会计集中核算部门可以下设费用报销审核小组、日常账务处理小组等，各个小组按照职责完成对应的岗位工作，实施专业化管理，提高财务共享服务中心的财务管理质量与效率，同时能够对财务管理工作进行集中管控。然后需要对财务共享服务中心的管理模式进行梳理。比如，将企业核算人员的绩效考核与分公司、子公司的经营效益相分离，提高核算部门的独立性，在日常财务管理工作中，由财务共享服务中心的专业人员与下属单位的财务报账人员对接财务工作。

（二）财务共享服务中心的优势

1.能够有效降低企业成本费用

财务共享服务中心能够对企业内部资源进行重新整合实施集中化管理，从而有效发挥出资源规模优势。财务共享服务中心将传统财务管理工作进行重塑，按照标准化、流程化模式优化企业财务管理流程与业务流程，将部分简单、重复性的财务管理工作通过信息系统实现自动化处理，大大减少了人工劳动，有效降低了企业直接成本支出。而且，财务共享服务中心能够优化企业财务管理组织结构，企业下属单位主要负责财务信息记录与传递工作，由财务共享中心实施集中化核算与账务处理，这样能够有效降低层级间的管理成本。国内许多知名跨国企业以及大型集团企业通过财务共享服务中心有效降低了企业30%的财务运作成本费用。以长虹集团为例，其在2009年实施财务共享服务，协助集团下属20多家分公司进行财务管理工作，每年能够减少三百万以上的人工成本，企业财务管理工作效率得到大幅提升。

2.能够加强对企业业务的控制

财务共享服务中心不仅能够对企业财务管理流程进行重塑，而且能够对企业业务流程进行改造与重塑，实现制度標准化、规范化以及流程科学化，有效提升企业经营管理效率。通过财务共享服务中心的信息化系统，企业财务管理、业务管理信息能够及时进行传递与交流，从而能够有效提升企业业务信息透明度，管理层能够根据信息制定有效的管理决策，提高对业务的管控力。

3.有利于企业实施组织变革与战略转型规划

财务共享服务中心是集团企业战略转型的重要前提，财务共享模式能够优化企业内部组织结构，提高管理效率。例如，传统管理模式下，企业各部门的独立性较强，沟通交流与信息传递存在一定障碍，部门间可能因为利益问题激发内部矛盾。而实施财务共享服务模式不仅能够对部门进行重新整合，还能重设企业组织结构。企业战略转型规划阶段，必然需要对组织结构进行重造，优化核心业务流程，而财务共享服务模式为企业战略转型提供了良好的改革途径，帮助企业集中精力聚焦于发展核心业务，从而建立竞争优势。

二、A通信企业现行财务管理模式存在的问题

A通信企业成立于1998年，属于国内知名上市通信企业，企业发展至今通过不断自主研发，掌握了大量的通信领域核心技术。A企业在发展过程中通过不断兼并收购，业务板块与经营规模逐步扩大，不仅在国内较多城市开设了分支机构，在中东等国外市场也设立了分支机构。A企业当前体量越来越大，业务流程与管理流程愈加复杂，许多业务流程审批效率较低，难以有效实现管理决策的即时性。企业总部与分公司采取分散式财务管理模式，分支机构设置独立的财务管理部门，具有完善的财务管理职能，独立负责财务相关工作，年终向总部提交财务报告，然后由总部进行统一核算。但该企业在财务管理中还存在以下问题。

（一）财务成本管理效率较低

A企业财务管理结构较为复杂，审批流程的即时性受到影响，导致企业财务管理工作效率较低。A企业实行分散化的财务管理模式，赋予了下属分支机构财务管理自主权，下属分支机构可以根据地区政策以及财务环境制定合理的财务核算细则，由于分支机构财务核算独立性较强，企业总部难以对分支机构实施统筹管理，难以准确把握分支机构的财务状况。例如，海外分支机构与国内分支机构的入账规则不同，影响各分支机构财务信息的可比性，甚至会影响总部财务数据的准确性。并且，由于统计口径存在差异，可能导致企业信息失真，进而使信息参考性受到影响。

（二）管理费用逐年上升

从A通信企业的财务管理模式能够看出，其采用分散式财务管理模式，企业分支机构较多，不仅有国内分公司，在国外多个地区也建立了分公司。而且，A企业发展至今通过兼并收购，企业业务板块较多，分散式管理需要投入大量的人力物力，直接增加了企业成本管理费用。许多分支机构均设置了独立的财务管理部门，独立核算分公司的财务，必然需要配备足够的人力资源作为支撑，导致企业成本费用逐年增加。例如：2017年企业在西部地区开设分支机构，将业务扩展到西部区域，把握政策优势，为企业创造更多收入，但与此同时导致企业管理费用不断增加，2017年企业管理费用支出为2 319.53万元，2018年管理费用为3 413.98万元，管理费用增长幅度较大。

（三）资金监管难度大且使用效率较低

A通信企业各分支机构具有一定的财务自主权，企业总部赋予下属单位资金管理权限，各分支机构按照总部预算持有一定资金作为应急资金，且根据分支机构业务特点持有不同额度的储备资金，额外的资金需求需要向总部提交申请。这种资金管理模式虽然能够提高分支机构的市场反应能力，帮助分支机构有效应对市场变化等因素引致的风险，但与此同时也会存在较大的资金管理风险。一方面，当前A企业总部与分支机构间缺乏有效的信息系统作为信息传递媒介，总部对分支机构的资金监管作用较弱，难以有效对分支机构的资金使用进行有效监督。事实上，从A企业2018年下属单位资金预算完成率来看，有6家分公司的资金预算超额，预算完成率超过150%，也有部分分公司的资金预算完成率低于80%。由此能够看出A企业内部资金管理分散，导致各分公司存在资金分配不均衡、资金使用效率较低等问题。

三、A企业财务共享服务中心建设思路

（一）财务共享服务中心的建设模式选择

A企业建设财务共享服务中心是为了提升企业的财务管理效率、降低成本费用以及强化企业管理控制，因而在构建财务共享服务模式时应选择降低成本与加强管理相结合的服务模式，有效降低企业运转过程中的各项成本费用，强化企业对业务、财务等工作的控制。具体来说，建设初期，可以将财务共享服务中心作为总部财务管理部门下属机构，等企业财务流程、业务流程重塑完毕，能够稳定运营，再将财务共享服务中心独立出来，使其与财务管理部门处于平行层级。另外，考虑到A企业的经营地域范围逐步扩散，可以在一定区域内成立地区财务共享服务中心，由其向企业总部提供信息支撑。

（二）财务共享服务中心的选址

选址是建设财务共享服务中心的关键工作，A企业由于分支机构较为分散，建设财务共享服务中心难以全面覆盖所有分支机构，因而在选址过程中应综合考虑地区政治经济、人力资源、成本费用以及业务范围等因素。A企业总部位于武汉市，该市作为国家新兴战略发展的重点城市，拥有丰厚的人力资源，依据众多高校联盟，地区整体科研实力较强。从地理位置来看，武汉市位于华中地区，交通便利，并且近年来武汉市为吸引更多企业投资建设，出台了许多优惠政策，能够大大降低企业运营成本与税收费用。同时，依据充足的人力资源储备，企业能够以较小的成本代价获得大量的优秀人才作为战略储备。因而，综合多方面因素，A企业决定在武汉总部设置财务共享服务中心，依据良好的政策支持以及资源优势，为企业发展提供有效支撑。

参考文献

[1]周曾曾.FH通信公司财务共享服务中心建设案例分析[D].武汉：华中科技大学，2019.

[2]李想.电信企业财务共享模式建设研究[D].昆明：云南财经大学，2018.

[3]石元達.ZT公司财务共享服务中心建设应用研究[D].南宁：广西大学，2019.