郑路

摘 要 自2008年以来，房地产业受到国家政策的影响，市场竞争日益激烈，房地产业逐步进入理性发展阶段。为了适应当前日益竞争的市场环境，房地产企业必须从自身管理入手，加强成本控制，完成从粗放成本管理向精细管理的模式转变，以创造更多效益。本文旨在分析房地产企业当前的全过程成本管理，进一步定义精细成本管理的概念，提出细化成本管理的一些具体措施，进而透视房地产项目的整个生命周期，并强调预控制成本的重要性，为房地产开发项目全过程成本管理控制提供帮助，促进其良性发展。

关键词 全过程成本管理;精细管理;细化成本

中国的房地产业已经成为国民经济的重要组成部分，同时，由于产业链条长，产业的相关性程度高，房地产业的健康可持续发展对整个国民经济产生了巨大影响，而成本管理是房地产企业和房地产行业健康发展的重要组成部分[1，2]。目前，中国大约有2万个合格的房地产开发企业，其中大多数企业已经意识到成本管理的重要性，成本管理对于房地产项目价值的贡献至关重要，除了使成本最小化以外，以相对最低的成本创造最大价值是房地产企业应追求的目标。

1房地产开发项目成本管理的特点

近年来，房地产业过度繁荣的现象引起了全社会的高度关注。自从2008年开始，政府开始不断加强对房地产行业的宏观调控，调整金融信贷政策，全国房地产市场逐渐陷入低潮，至此房地产暴利时代企业已经过去。因此，成本管理在房地产企业管理中占有越来越重要的地位[3]。

系统性：房地产行业生产周期长，成本差异大。传统的成本管理通常将业务运营划分为多个部分，分别管理每个部分的成本，并且将每个部分的成本最小化，以期实现整个项目成本的最小化。基于价值创造的成本管理将项目视为紧密连接的系统。它平衡了内部成本的分配，并基于相同成本优化了价值。要基于价值创造来分析成本，企业应首先弄清房地产项目的价值链，然后再基于整个价值链进行成本管理。

动态性：在项目运营过程中，房地产企业应遵循成本管理过程，即“目标成本-动态成本调整核算”。但是许多房地产企业缺乏对目标成本或动态成本的理解，且企业在每个步骤中都没有清晰的管理流程系统和相应的控制措施，这将使成本失去控制。

多样性：对于具有不同成本增加价值创造率的活动，成本管理目标存在差异。对于成本增加的创造价值较低的活动，企业应严格控制成本，采用基于活动的成本分析等方法，以实现最低的成本，从而获得最大的利润。对于增加成本创造价值率较高的活动，企业可以适当地增加成本投入，从而通过增加价值获得最大的利润，而不是盲目地降低成本。

2房地产行业中的全过程成本管理

成本管理不仅仅是成本部门的任务，它还需要设计部门工程部门以及房地产项目成本控制生命周期的所有企业成员（如项目公司、运营公司等）参与。房地产企业的全过程管理是一种管理技术化，制度化，常规化，数据化的管理方式被用在房地产项目的全生命周期中，实施全过程成本管理的思想。房地产成本控制可细分为三个方向，分别为财务成本控制、建设成本控制、销售成本控制[4]。

财务成本控制：房产企业在项目建设中对资金的需求数量较大，资金使用时间较长，在财务管理的角度做好项目成本控制会对项目的利润产生非常重要的影响。从项目出发，财务成本控制应在项目前期完成预算管理，汇总和分析各类费用需求节点及周期，在费用执行过程中对各类费用动态核算、审计监督与结算管理。从企业出发，促使项目间各类资金需求之间紧密衔接，形成一个有机的循环体系，提高资金的周转频率。

建设建设成本控制：房地产企业确定好投资项目后，接下来要进行项目设计、项目招标、项目施工，项目销售等阶段，其中最为关键的是项目设计和施工阶段的成本控制。在项目设计阶段，房地产企业要选择资质良好、技术过硬的设计团队进行设计，同时双方之间要签订责任合同，并且要由专业的咨询机构对设计公司设计的方案进行评估，提高设计方案的可靠性;在施工阶段，首先要完善监管制度，建立考评机制并对涉及人员开展培训，对原材料、设备、人工等支出进行合理的控制，同时，建立合理有效的施工周期，将人力、物力资源的闲置浪费降低到最低。如果设计图纸与施工现场存在差异，施工方要与设计方及时沟通交流，并估算相应设计变更所发生的费用以供业主和设计参考，如果经业主方和设计方评估后，确要调整设计图纸或设计变更，则根据现场情况及时进行调整，防止后续出现安全、质量等严重问题，导致项目工程停滞不前，进而增加工程额外成本或造成工期延误索赔。销售阶段成本控制：销售阶段成本管理主要指的是竣工后的房产销售阶段，利用有效的銷售手段，根据前期销售计划，完成销售任务，并在执行过程中尽量压缩中介费用和销售人力资源费用，加快房产存量去化，快速回笼资金，减少企业负债率，降低财务成本，用以促进房地产企业良性发展。

而为了更好地控制房地产建设全寿命周期的成本控制，引入了精细化管理策略，从全过程控制成本粗放式的管理模式转变为精细化管理模式，可以创造更高的收益。

3成本管理的主要内容

房地产行业的成本管理包括：项目前期成本管理、建设过程动态成本监控、项目结算后评估三个阶段。

3.1 项目前期的成本管理

房地产企业成本管理的重点和关键是早期的规划设计阶段，在项目管理过程产生的所有成本中，我们只能将招标和建设阶段的成本控制在社会平均水平之内，而土地成本，设计费，政策费和管理费的可压缩空间却极为有限。但是，决策阶段和设计过程对项目成本的影响可能会超过75%，并附表1所示，在此阶段可以很好地预估并控制成本，实现收益最大化。

表1 项目各阶段对成本的控制

阶段 设计阶段 招投标阶段 施工阶段 结算阶段

所占费用 10%-20% 10%-20% 60%-70% 20%-30%

对造价控制的影响 75%-95% 20%-35% 10%-20% 0.5%-1%

（1）循环优化方案

项目的位置从源头确定了项目成本的范围。从市场分析出发，结合项目现有的经验数据，进行市场预测和成本估算，可以得出该方案的市场和经济评价指标，确保项目定位方案的收益率达到市场水平和理想目标。

（2）采用合同措施

在规划设计过程中，采用合同措施约束设计公司可以有效地控制成本。首先，在与设计公司签订的合同中，必须有设计公司提供的设计进度和与设计质量有关的付款计划，双方都应认可并有明确的延长赔偿责任，房地产行业的设计部门应随时跟踪设计质量和进度。其次，在合同条款中对相应的奖惩制度做出合理的规定，有机地结合技术指标和经济指标，在保证项目设计特点和技术规范的前提下，控制建设成本。

（3）注意设计审查

在房地产开发过程中，薄弱的设计管理导致在施工阶段出现现场问题，严重影响了项目的成本，质量和工期。因此，设计审查工作尤为重要。首先，设计部门、成本部门、工程部门和监理公司应共同审图完成纠正。根据“研讨会-估算-决策”原则，对设计图的合理性、施工可行性、经济成本进行全面详细的审查，以提高设计质量，避免设计技术失误。同时，避免那些在项目实施过程中对产品价值的提升没有作用的多余设计，控制那些无法获得客户认可和补偿的无效成本，从而避免以节约建设成本。

3.2 建设过程动态成本监控

施工阶段的重点是对成本进行动态监控，以控制循环的理论为指导，定期的经常性的收集工程项目的实际投资数据，进行投资的目标值和实际值的动态比较分析。如发现偏差，则及时采取措施纠偏，以使建设工程的投资目标尽可能的实现。措施包括：

（1）组织管理

根据项目需求合理调配业主管理人员及中介机构，让各专业管理人员及中介机构各司其职是项目有序推进的基石。在管理团队中必须明确划分工作界面，以及绩效考核。由专业工程师负责组织相关岗位人员、中介机构参加现场工程例会及有关经济协调会，完成工程现场成本管理工作，及时解决涉及成本方面的有关问题，负责完成每月验工月报的审核和工程量的确认。要求中介机构配合业主管理团队对设计优化作好费用核算工作并出具核算资料，负责图纸计算、现场测量、资料交接等具体工作，协助业主管理团队工作。中介公司成本管理负责人必须全面了解项目的进展情况，与公司内部及建设单位保持良好沟通，做到不瞒报、不漏报，实事求是、专业客观。并协调施工监理等其他参建单位主动配合投资监理加强对项目的投资控制。

（2）动态资金监管

成本管理团队必须对项目建设资金实施动态监管，配合财务人员检查各项费用开支，协助建设单位编制月度用款计划、控制工程付款进度、对承包单位的用款申请明细进行审核，保证项目资金能专款专用，以及对不合理情况进行预警及更正。制定《投资控制动态跟踪表》和《设计变更和现场签证发生金额台账》，及时记录合同发生时点和金额情况，以及与批复概算的造价对照情况;及时测算设计变更和现场签证涉及的造价金额，并归类于对应合同内，进行各分项合同动态成本控制，提示资金使用风险，并组织相关单位对重大项目变更方案签订《补充协议》。

（3）合同管理

核心在于通过对合同的管理来达到控制造价的目的。主要工作包括：參与各项工程合同的谈判工作，监督各项合同签订与履行的情况。对中标合同的动态管理，建立合同履行台账，加强中标承包合同的价格管理，保证项目合同中的质量、进度、投资的动态控制，并建立设计变更和现场签证台账，定期编制实际投资与概算动态对照表，做到对成本目标值的有序控制。

3.3 结算后评估

在结算后评估工作中，最重要的工作是数据分析。首先，需要对房地产项目估算、设计概算、施工预算进行整理，明确各阶段成本的编制依据、工程量计算过程、取费标准等，在项目结束后完成工程结算审计后将结算审计结果进行“四算对比”，这不仅有利于成本数据的准确性，而且很容易在事后实际成本变化后发现差异的原因，并对差异产生原因进行详细分析和总结，以形成自己的数据库。总结常规信息，用以在后期项目计划，设计和施工过程中提供科学的数据支持。最后，需对各阶段费用分析并发现提取无效成本，创建无效成本文件，并定期通知公司管理层和所有部门。根据无效的成本原因分析，改善工作方式，避免浪费成本，提高效率。

4结束语

在竞争日益激烈的市场环境中，房地产行业的成本管理必须从广泛的管理模式转变为精细的管理模式。房地产开发项目全过程成本管理结合精细化成本管理技术，从源头上做好前期管理，控制成本，避免后期的成本增加。房地产开发项目的全过程成本管理在有效控制项目开发成本，增强企业竞争力和在激烈竞争的环境下提高企业利润方面起着重要作用，促进房地产行业的健康发展。

参考文献

[1] 盛宝柱，朱雅甜.中国房地产平稳发展长效机制的研究[J].徐州工程学院学报：社会科学版，2019（3）：20-28.

[2] 李佐兴.房地产企业成本管理内部审计策略分析[J].建材与装饰，

2019（19）：142-143.

[3] 付昂.房地产企业成本管理问题的研究[J].西部皮革，2019（13）：43.

[4] 葛敏.目标成本在房地产开发项目全过程管理中的重要性[J].上海房地，2017（6）：21-23.