刘蓓蕾　陈崇河　邢晨辉

摘 要 高校直属单位的人员组成往往比较复杂，绩效管理是激励教职员工提高工作质量、提升管理水平、实现创新发展的关键。而在学校的总体规划之下，各二级学院依据实际情况，制定适合于本单位运行和发展的绩效管理方案能够有效的促进单位事业推进与持续发展。本文简要介绍中国石油大学（北京）网络与继续教育学院（以下简称“学院”）绩效管理工作从确定目标、制定方案、广泛交流，结果应用的全过程，以期探索绩效管理的实施路径与现实意义。

关键词 绩效管理 绩效考核 考核方案

中图分类号：G647                                   文献标识码：A    DOI：10.16400/j.cnki.kjdkz.2020.05.005

Abstract Performance management is the key to motivate teachers and staff to improve the quality of work， improve the level of management and achieve innovative development. Under the overall planning of the University， each secondary college， according to the actual situation， can effectively promote the promotion and sustainable development of the unit by formulating a performance management program suitable for the operation and development of the unit. This paper briefly introduces the whole process of performance management of School of Network and Further Education of China University of Petroleum （Beijing） （hereinafter referred to as "College"） from the determination of objectives， formulation of programs， extensive communication， and application of results， in order to explore the implementation path and practical significance of performance management.

Keywords performance management; performance appraisal; assessment scheme

随着我国高等教育事业的发展，办学规模的扩大及多元化办学格局的推进，高校的管理服务人员队伍呈现出多种用人机制并举的局面。在此时代背景下，通过科学合理的绩效管理方案激发高校各类人员的工作积极性、增强凝聚力和归属感，是高校行政管理工作面临的重要课题。

高校网络与继续教育是全日制教学的有力补充和延展，是终身教育体系的重要组成部分。中国石油大学（北京）网络与继续教育学院于2017年由原远程教育学院、继续教育学院合并而成，承担了学校远程学历教育和培训两大继续教育功能。学院非在编员工为工作人员主体，有上交经济指标，具有相对独立的管理和运行模式。由于合并之前，两个学院的运行机制、管理模式、长期不同，形成了不同的文化，学院的融合和发展面临着巨大的挑战。如何调动人力资源发挥到最大化的潜力，关键在于激励，而激励机制的关键在于绩效管理，研究一套相对完善的绩效管理方案，从而保证学校网络与继续教育的发展，对于推进学院融合、促进学院发展，助力学校的“双一流建设”具有现实意义。

1 绩效管理的内涵

绩效管理起源于美国，其对人力资源管理的积极促进作用以及对企业发展的有利推进作用逐渐受到人们的重视，并广泛应用到企业管理当中。我国高校引入绩效管理方法，尤其是应用于行政管理当中，大大提高了高校的管理水平和工作效率，对于高校体制改革有极大的促进作用。总的来说，绩效管理主要是通过开发组织以及个人的潜能来达到提高绩效，使高校能够有效达成自身的战略目标，并在此基础上不断取得成功的管理思想，是一种具备战略意义的管理措施。[1]绩效管理是一个动态的过程，包括目标制定、充分沟通、考核评价、结果应用等环节，核心内容是建立一套科学合理的绩效考核方案。

2 績效管理的原则

（1）定编定岗，多种分配方式并存。应根据学院实际情况，对学院整体业务进行梳理，进行机构改革，定编定岗，确定每个部门、每个岗位的任务和职责。依据部门分工、人员组成和不同岗位的工作量、承担职责、工作复杂度等方面确定绩效管理方案，体现对不同员工的激励作用。

（2）分门别类，绩效与薪资挂钩。针对不同的部门，实行分类管理和分类考核。要坚持学院目标、部门目标和个人目标相结合，绩效与薪资挂钩，以最直观的方式体现在薪酬工资体系中，教职员工的工资收入与所在岗位职责、工作业绩、单位效益直接相关。同时，既有压力又有动力，明确目标，凝聚动力。

（3）同工同酬，兼顾效率与公平。绩效管理在各类教职工之间应按照公平公正的原则进行合理分配，既要拉开差距以激发动力，又要避免差距过大而带来不良影响。绩效管理目标既要有挑战性又要考虑实际，以期发挥整体效能最大化。

（4）广泛交流，实施过程注重民主参与。绩效考核与薪酬是绩效管理中最为敏感的部分，全体教职员工在此过程中享有民主参与的权利。学院在制定相关机制的过程中，贯彻落实民主集中制，绩效改革与实施过程中的各个环节都该有各职能部门负责人与普通员工的共同参与，以便更好地了解并支持该项工作。充分听取各方意见和建议，积极推行各项措施和方案，发现问题及时进行调整，形成可持续发展的管理模式。

3 学院人力资源现状

网络与继续教育学院人力资源组成相对复杂，既有在编人员、非在编人员（也称自筹经费人员），还有工勤人员，且以自筹经费人员为主，约占全体工作人员总数的80%以上。其中在编人员、自筹经费人员为行政管理人员，主要从事学院具体业务运营工作;工勤人员主要从事公寓管理、保洁、保安、门卫等工作。根据不同人员的属性及工作性质采取不同的绩效管理方案，有针对性的激励不同员工的进步是学院能否较好的完成融合发展的决定因素之一。因此，创新拓展管理模式，建构合理公平的激励机制，是学院融合发展期必须解决的重点战略问题。

4 发展目标

网络与继续教育学院作为高校的重要组成部分，既要在学校的体制及管理之下，又有具有相对独立的运行管理体制，独立进行经济核算，并承担一定的经济任务，且工作人员以非在编人员为主。目前承担远程学历教育、成人学历教育、线上线上培训等多项业务。人员类型多样，业务既有交叉又有区别。因此，学院的激励机制既要保证完成注重经济效益，又要注重质量发展。作为教学任务的学院，既要实现高校的四个基本职能，不断提高人才培养质量，又要完成经济指标，每年按时完成学校的上缴任务。通过优化内部管理和运行机制来提升现有资源的使用效益，实现办学效益的最大化。

5 绩效考核方案的制定

（1）定编定岗，划定业务分工。学院业务依据工作性质主要分为三大类，一类是远程学历业务（包括成人学历业务），业务部门包括招生、考务、学生信息管理、网络教学管理、信息与技术管理、教育资源建设等。远程学历教育受上级部门政策影响较大，招生规模、管理机制由上级主管部门进行规范并监管，各业务部门之间呈流水线式衔接，部门之间环环相扣，有交叉、无竞争，整体效能的发挥是业务不断提升的关键。第二类是非学历培训业务，包括外籍人员培训、国内人员培训、职业培训、线上培训等。各部门之间分工划分清晰，业务无交叉，互助促提升。各部门员工个人能力及素质以及部门团队作战能力是业务完成的关键环节。第三类为行政公共部门及新业务部门。如学院党政办公室、后勤、财务等部门。此类部门不直接参与具体业务执行，但关乎学院形象，以及业务部门的运行保障。新业务部门暂不做要求。

（2）分类核算，分解经济指标任务。依据三个业务分类，分解、分配经济指标任务，即按业务板块进行绩效核算。学院依据财务年度结算周期，以实际入账的总收入和总支出为基础，计算利润，包括成本核算，以及依据确定的年度周期，计算已执行合同额。绩效核算时，综合考虑利润额、利润额增长率，年度执行的合同额及合同额增长率。其中，远程学历业务各部门作为整体考核对象，按整体核算，各部门不分解任务指标。培训业务按部门分工进行成本核算和任务分解。培训板块的支出包含所有成本，如人工成本、市场费用（差旅费、宣传费、其他市场费用）、培训运行费、资源占用费（教室等资源占用费）等。新业务板块和公共服务部门暂时不分担上缴任务。

不同类别人员绩效考核方案不同，绩效奖励发放条件亦不同。在编人员按照学校规定执行。自筹经费聘用人员根据《网络与继续教育学院自筹经费聘用人员薪酬结构体系框架》，绩效奖励发放条件为：超额完成当年学校上缴任务量，达到学校发放绩效奖要求。在学院整体超额完成上缴任务的前提下，各部门以学校批准的可发放的奖金额度作为绩效奖励基金，根据学校相关政策，结合测评情况以及部门内员工工作情况，进行绩效奖励分配。工勤人员绩效另行规定。

（3）综合测评，制定年终考核方案。学院制定年终测评方案，包括经济指标完成情况在内的全员测评，系统的对全体教职员工的综合表现进行考核。测评结果作为对部门主任、副主任选任及绩效奖金发放的参考依据。测评分为部门主任副主任测评、员工测评两部分。全体员工总结本年度工作情况，通过PPT等方式面向全体员工进行述职。通过分配不同人员的打分权重以及不同考核方面的打分权重，根据述职情况和实际工作表现，不同类别人员填写不同比重的测评表，并按照测评表填写要求，分德、能、勤、绩进行测评打分。其中量化指标由财务部门及人力资源管理部门进行核算后予以公布。

（4）民主集中，广泛交流考核及绩效方案。学院先后出台了中国石油大学（北京）网络与继续教育学院绩效考核方案》、《中国石油大学（北京）网络与继续教育学院自筹经费聘用人员管理办法》等系列规章制度，作为绩效管理的有利支撑。尤其在相关制度出台的过程中，学院领导班子反复多次与各部门负责人、部门员工进行座谈，及时沟通、积极调整。在学院年度教代会上，全员讨论、全员发言、全员表决，使得全院教职员工对于绩效管理的目标、经济指标的认领、绩效发放的方式等有了全面理解，最终达成共识。这一过程历时几个月之久，是学院绩效管理方案制定过程中最艰难的歷程，也是学院绩效管理方案得以成型的关键环节，充分发扬民主，不断完善方案。

总的来说，学院经过目标确定、考核方案制定、相关制度出台到绩效管理方案的贯彻落实，取得了阶段性的进展，对于学院充分融合起到了极大的促进作用，有效的提升了广大教职员工的积极性和能动性，提升了归属感和认同感。随着高等教育的发展、继续教育的壮大，学院的发展目标不断调整，绩效管理方案也将随之改变。因此，绩效管理工作的实践永远在路上。另外，学院绩效管理仍棉铃一些实际困难，如学校权力下放不够，在学校大的管理制度之下，学院经济任务指标重，人力资源成本不断增加，绩效奖金来源与发放额度均难兑现。另外，绩效考核指标体系尚不够健全，考核机制的科学性、合理性还有待提升，仍需进一步加强领导、深入宣传、不断改进、稳健实施。

参考文献

[1] 朱媛媛.高校行政工作绩效管理中存在的问题及对策[J].高教论坛，2018.30（10 下）.