文/李 倩

目前的消费品牌大繁荣其实是过去几十年供应链成绩的集体汇报演出。直白地讲，现在那些眼花缭乱的“好东西”，都是因为背后有强大的共享供应链在撑腰。

“消费”是一个特别容易让人产生行业误解的创业和投资门类，因为太过于“热闹”和“性感”，所以总是会被看的太过于“肤浅”。比如：身边只要有人“创业”，十有八成会从事各种“消费品”，因为“懂”。刚刚当了妈妈，马上就“懂”了母婴产品；因为爱吃，就很“懂”食品；因为时尚，就可以做“服饰”……这样的例子比比皆是。我并不质疑初心的力量，而是“消费品”的门槛显得很低。

很多消费品牌因为最近“很火”，就被认为一定做得“很好”，继而投资人蜂拥而至，消费者拍手叫好。最后还没来得及慢慢发展，就在资本和催促中被“捧杀”。提到“带货”，有多少人会联想到小时候集贸市场开着大喇叭“甩卖啦”的吆喝？这种亲民的词汇让每个没做过生意的创业者产生了误解。

没有门槛是一件很恐怖的事情。这样的“低科技消费”需要“热度”和“销量”，而“高科技消费”需要“科普”和对供应链的解释。为了避免大概率的投资失误，我们应该用“科普”的心态看待消费，面对“高科技消费”时，观察它的市场应用反馈和“销量”。

创业者和投资人都把重点放在了消费品的“卖”上，如何搞流量、打爆款、找带货、做畅销已经成为了第一要务。甚至，丝毫不考虑“利润”和“复购”，只看重销量，导致很多项目进入了“跌破成本价凑销售额”的死循环。

大部分消费项目都不具备自己搞定生产和供应链、自有销售渠道的能力。上游依靠代工厂和共享供应链体系，下游依靠寄生在平台降价换量。自己在中间集成，并没有赚到多少差价，代工厂、供应链们和打广告带货的平台、机构、个人才是最大的受益者。毕竟消费品的信息差没有那么大，任何人循着商品标签都能找到代工厂。

因此，做好消费品牌一定要抓住供应链的优势。

一、互联网流量和销量用在消费上很脆弱，需要快速沉淀硬实力

如今，创业圈出现了“互联网逻辑和消费品逻辑混用”的现象，行业本身的主线逻辑受到干扰。消费品逻辑侧重于产品和供应链，而互联网逻辑侧重于流量和销量。互联网仅仅是“爆款运营”和“销售效率”的工具，品牌不应该把自己的全部竞争力押注于互联网打法。O2O大战、直播带货之后，反映了一代互联网创业者对实体消费领域的不了解和缺乏敬畏。

没有利润的互联网销量能带来什么？答案是时间。这是抓紧时间补足上游产品和供应链短板的时间窗口。“花点时间”就是认识到这一点的公司之一。在成为销量最大的鲜花订阅电商品牌之后，2018年他们迅速把营销费用转移到自建供应链和线下花店。现在已经有10万亩花田、全国18个城市大仓、8大有自动化鲜花加工流水线的生产工厂和两百家线下花店，可以直接冷链作业服务全国300个城市的用户。预计在2021年开通500家连锁花店，使一些下沉城市享受到跟一线城市一样的高质量平价鲜花。当然，这背后是供应链的强大支撑。

当别人还在前端疯狂降价求量的时候，有人已经在上游默默布局。布局之后再回来，威力加倍。就在刚刚过去的双11，“花点时间”当天销售额是5000万，仅天猫一个平台的销量就超过了去年整个双11所有平台的销量。其实，全球鲜花市场的大鳄都遵循着“挖需求——做产品——上规模——供应链”的原则，美国的1-800、澳洲的林奇、日本的日比谷，无一例外。

一味增长的消费生意，尤其是互联网背景下起来的生意，在供应链成熟之前的增长都是脆弱的。没有成熟的供应链，即使销量再多也不牢固。

二、消费品的话语权在于产品和供应链

在像化妆品这种品牌属性强的消费品类中，相校于前端光鲜的品牌，隐藏在幕后的传统代工厂和供应链链条的公司享有实际收益。除了大品牌之外，大品牌所带动的微商品牌、小型同类品牌的产品，全部出自同样的生产和供应链渠道。

那么消费电子产品和鲜花呢？小米属于消费电子产品公司，虽然具有互联网基因和操作方法，但核心是具备“消费电子行业产品和供应链优先筛选”的能力。全球范围内的优先筛选和拥有是碾压级的优势。近几年，小米营销方法论、饥饿销售、《参与感》、小米界面等，都离不开供应链整合和筛选方面的价值。小米用投资和互联网的玩法进行筛选，抢占行业的供应链。网易严选、拼多多也是同样的逻辑。

鲜花就更有趣了。鲜花算是品牌属性相对偏弱、研发依赖相对偏小的消费类目，但同时消费者的感知度还特别强。这样的类目更适合快速抢占供应链的优势，因为前端销售入口分散，最终的考验是来自供应链的比拼。

前端越散，供应链端的价值和话语权越大。“花点时间”就是一个成功的例子。在销售前端，消费者可能只看到了500万用户的“花点时间”公众号和天猫店，但是隐藏在后面的价值核心点是鲜花供应链网络。大家不知道的是：“花点时间”是京东、盒马等巨头平台背后的鲜花供应链提供者。做扎实供应链不仅服务自己、降低成本，还能开源服务更多渠道巨头。

大部分消费品品牌依靠脆弱的销量，无目的地拉新和增长，并不具备真正“增长”的能力，要增长只能降价补贴，前端受到供应链的制约，这不是长久之计。一个真正的品牌，要能好好“活着”，不是过把瘾就“死”了。大量消费品创始人的职业背景是销售、市场营销、渠道出身，所以经常低估前端供应链和生产物流等方面的价值，往往这些差异决定了一个消费品牌是否可以走得长远。

一位华为的高管说道：“很多人一直误以为高科技背后需要高智商，其实不是。高科技的能力需要长期的高质量交付。” 消费品行业也是一样的道理，我们一直以为成功的消费品企业需要什么石破天惊的高智商能力或者了不起的销售手段。恰恰相反，其实就是日复一日对过程、对供应链和产品不断优化。

互联网快，传统行业慢。流量快，供应链慢。销量快，利润慢。这是众所周知的道理。当我们站在“流量废墟”上讨论生意时，我还是想用那句反复说的话结尾：“所有的‘快’都要拿‘慢’来换。