史晓梅

【摘要】预先评估项目的工程特点、难点及存在风险，对工程各环节进行梳理、预估，提出相应管理重点及应对措施，可以保证施工项目的有序良性进行，使企业获得最大的施工利润。

【关键词】建筑工程项目;管理;策划

1、工程项目策划的主要内容

1.1编制依据

设计文件、标准、规范与有关规定;招标文件、有关合同文件及发包人提供的信息和资料;公司对招标文件的分析和研究结果;工程现场情况;相关的市场信息和环境信息;同类项目的相关资料。

1.2主要内容

工程概况;项目管理目标;项目的组织机构;总体部署;各种资源的配置;质量、安全、进度、成本、资金、收尾管理等;公司主管部门对本项目的其他要求。

1.3编制流程

施工企业各相关主责部门以及责任人根据制定的工程项目总体管理目标以及总进度计划进行分工编撰工程项目管理策划，最终形成工程项目管理策划书，成为管理工程项目的纲领性文件。

2、工程项目策划编制要点

2.1调查了解

策划人员进入项目施工现场首先进行全面施工调查，通过施工现场调查确定现场三通一平，调查主要材料来源、产量、价格，调查当地工程机械设备资源情况。

2.2工程概况

（1）填写工程项目的建设单位、设计单位、监理单位、监督单位等相关单位名称。简要描述工程项目的地理位置、建筑规模、建筑功能、地质水文情况、结构形式，工程特殊要求，主要工程量等。

（2）项目工程管理的特点和难点：从项目地理位置、场地条件、周边环境、设计图纸、质量要求、进度要求、多单位施工、施工时间等方面充分考虑施工特点、难点。

2.3项目管理目标

施工企业领导小组首先要制定工程项目总体管理目标以及施工总进度计划。主要根据合同约定、建设单位要求，以及本企业的质量、环境、职业健康安全方针和目标，并结合企业发展规划和创优计划以及以往工程经验，提出工程项目的总体管理目标（包括工期、质量、环境、职业健康安全、成本、技术创新、党建等目标），并确定工程项目的施工总进度计划。对项目实施、合同履约过程中可能存在的重点和难点进行梳理分析，提出目标和建议意见。

2.4项目的组织机构

根据工程类别、项目规模及体量、施工内容及难度、项目管理定位、公司管理体系及人力资源现状等，确定项目部的组织机构和人员数量，提出项目部主要管理岗位的人选和工作时间。对新组建的项目管理团队，团队成员之间的职责分工、培训教育、沟通协作、履责考核、团队建设、人才培养等提出要求及目标。

2.5总体部署

（1）通过严谨的施工调查，结合工程概况，合理布局、筹划临建设施，既有效的满足工程需要，又尽可能的节约工程成本。要根據施工不同阶段（土方与基础、主体、安装及装饰、市政及收尾），分阶段进行施工区平面布置及场内交通布置，并绘制施工区平面布置图。

（2）确定项目施工总体部署，明确施工组织顺序及工序穿插节点等思路。总体施工顺序选择是根据本单位管理能力、技术装备、人员素质、资源状况及现场实际情况而确定的。因此，选择科学合理的施工顺序就是要考虑到影响全局的关键工程的合理施工顺序并符合工艺要求;充分考虑自然条件和施工组织条件的影响，与施工方法、施工机具的配置相协调，考虑安全生产工程质量的要求，合理划分施工流水段，组织均衡、连续施工。

2.6资源的配置

（1）劳动力、施工机械的组织和安排要结合项目特点和进度计划，依据单位工程量的人工消耗和机械台班产量进行分析、统筹，工料机的合理统筹是以满足工程需要为最终目标，是保证进度计划顺利实施的最直接手段，项目中的每一项单位工程都要结合进度目标制定工料机计划，要分班组、分工种、分阶段、分任务、分目标，以报表的形式予以具体表现。

（2）现场主材和周转器材在充分市场调查的基础上，实行阳光采购，采用公开招标的方式确定材料供应商、供货方式、材料单价等情况，并表格形式说明项目所需主材和周转器材的种类、规格、数量、使用时间段等。

2.7质量、安全管理

（1）对智慧工地的建设以及B1M技术和信息化在工程项目中的应用等方面的管理要求。对创优创建、新技术应用等提出管控要求和目标。对施工过程中可能存在的安全风险，提出施工现场合理可行的安全生产管理要求及控制措施。

（2）简述工程项目主要施工（安全）方案，施工（安全）方案的确定要在深入调查、研究的基础上，通过试验数据、科学论证和比选方案各类指标的比较来优化、确定。“单一性”是工程项目的固有特性，每一个项目都有其不同处，因此要切忌生搬硬套、照抄模式，这样不仅空洞无意，毫无操作性，还会给项目带来巨大的风险。 方案的最终确定不仅要在技术、安全、进度、成本方面论证，还要从人员、材料和机械设备等各个方面给予充分考虑，总之，就是要在确保安全的前提下，利用自有资源、发挥自身优势，优质、高效的完成好项目，最终要经得起各方检验。

2.8进度管理

根据施工合同、项目规模及体量、施工内容及难度、关键工序及关键线路、现场情况、节假日、雨季、高温及冬季施工、资源组织等，编制总进度计划、重要节点控制计划、月（周）进度计划，要确保总进度计划、重要节点控制计划满足施工合同的要求，月（周）进度计划满足总进度计划和重要节点控制计划的要求。对施工过程中重要节点及关键工序线路上的工期，提出要求和解决措施;对施工中存在场地狭小、扰民及民扰、拆迁以及冬雨季施工等事项影响工期时，提出解决措施。

2.9成本管理

根据投标图纸或施工图纸、中标已标价工程量清单以及施工合同专用条款中人工、主要材料和施工机械风险范围与幅度的规定，超出风险幅度的调整原则，以及人、材、机调价基期，变更、签证、索赔办理的相关约定情形，并结合编制期当地市场行情和信息价，进行测算与编制工程项目责任成本预算，确定项目部应上缴企业利费额，形成《工程项目责任目标成本》。

若工程项目合同已标价工程量清单中暂估项及暂估价比例较大时，应对其认价、招标等提出管理要求和建议;对工程项目主要管控要素（人、材、机、管理费等）提出成本管控要求及责任目标;对工程项目的补充协议、工程变更、现场签证以及索赔等提出重点工作要求。

2.10资金管理

工程项目资金收支策划分两部分，一是资金回收策划，根据施工合同约定工程款回收计划以及《施工总进度计划》结合每月完成工程量预计工程计量来编制。二是资金支出策划，根据《工程项目责任目标成本》以及《施工总进度计划》编制。若工程项目垫资或资金不足时，企业财务部应提出解决措施与方案，筹划项目税务等管理目标并提出要求和建议。

2.11项目收尾

确定工程项目收尾各项工作的责任人、部门及完成时间。对工程项目结算提出目标、要求;对工程项目工程尾款回收提出目标、要求和建议;对工程项目工程竣工维修及质保金处理方案。

结语：

由于每个项目都具有它的单件性特性及不可复制性，无法完全学习生产线式的管理模式，因此对待每一个项目，需要“量体裁衣”式的前期策划，即在对工程项目充分调查和了解的基础上，根据项目自身特点，来编制施工阶段前期策划书，然后实施、总结和改进，确保顺利完成工程项目各项管理目标。