张士谦

【摘要】为满足人民群众物质生活水平不断提高的需求，国内大量房地产企业投身到商业地产的开发中，涌现出一大批优秀的购物中心品牌。这些购物中心开业后广受周边人民群众的喜爱，并成为了区域地标以及网红打卡点，也成为了城市更新的一个重要组成部分。与此同时，地产企业对商业设计管理人才的质量要求也越来越高，本文通过总结笔者以往建设项目全周期的机电设计管理经验，提出了一些自己的观点和看法，希望能够对购物中心机电工程的设计管理者提供一些启发。

【关键词】购物中心;机电工程;设计管理

购物中心的机电工程具有系统复杂、专业交叉、专业性强、贯穿全周期等特点。在项目实际管控的过程中，不同设计管理者的思路及方法均不尽相同，遇到的问题也是五花八门。本文通过总结笔者以往工程项目的经验，以期能够提高机电设计管理者对购物中心机电工程的管控质量，确保购物中心精彩开业。

1、角色定位

通常购物中心项目建设全周期长，上下游配合部门多，决策层级复杂，因此作为建设项目的设计管理者，应当明确自己在项目管理中所扮演的角色。那么作为一名商业项目的设计管理者又有哪些重要的角色扮演呢？首先，我们的设计管理者并不是建设项目真正的设计师，而是作为设计师的教练员与裁判员的角色，因此对于设计成果应有客观、科学的判断，摒弃经验主义的主观思维，包容的接受不同的设计方法与理念;其次，我们的设计管理者还需要具备四种意识：产品意识、节点意识、算账意识、成本意识。最后，想要管理好一个完整项目，一定要有一套成熟的管控工具，避免一管就死，一松就乱的尴尬局面。

1.1产品意识

所谓产品意识，指的是设计成果产品力的高低。时下涌向出的购物中心产品种类繁多，如何在众多产品中脱颖而出，是对设计管理者重大的考验。在这个产品力中，如何发挥出机电专业的优势，提炼出其中的一两点，并打造成的亮点，进而提升整个项目的产品力，这是我们机电专业设计管理者着重需要思考的问题。比如智能、健康、绿色、安全等等概念植入到购物中心中去，将没有生命的建筑，输入人性化的元素，来提高消费者的购物体验。

1.2节点意识

所谓节点意识，指的是全建设周期运营效率的高低。一个落地项目的能否顺利快速推进，取决于整个项目的运营效率，而设计效率首当其冲的居于第一位。因项目开工建设的前置条件是取得“四证”（国有土地使用证、工程用地许可证、工程规划许可证、施工许可证），所以绝大多数的开发商都会选择加快报规报建的速度。这就需要我们在设计阶段对报规报建中每个节点的内容和深度了如指掌，提前准备，精心部署，以确保在关门时间的节点前顺利完成相关图纸、文本的设计工作，助力报规报建的快速推进。

1.3算账意识

所谓算账意识，指的是设计成果精细度的高低。一个项目的成敗，往往在设计方案阶段就已经决定了她的命运。对于商业项目更是如此，由于商业项目中机电系统非常复杂，往往方案设计团队中又只有建筑设计师，缺乏完整的机电系统概念，以至于在施工图落地过程中，出现缺少相关机电功能用房、设备用房平面布局不合理、面积尺寸不满足使用要求、使用空间净高不满足设计需求、场地无雨排水排放条件、场地存在雨水倒灌风险等问题，导致重新调整方案，甚至影响报规报建的进度。因此，作为机电工程的设计管理者，在设计方案阶段就要积极参与进来，提资机电专业的约束条件、系统形式、设计原理，落实精细化的过程管控，做好教练员与裁判员的工作。

1.4成本意识

所谓成本意识，指的是设计成果性价比的高低。在众多房地产企业高周转扩规模的背景下，要想实现购物中心快速盈利，一定是成本为王，即性价比为王。具体到机电工程中，主要体现为两个方面。一是在图纸设计上，按照满足规范的要求进行设计，不超配，不浪费，杜绝武装到牙齿的设计方式;二是在产品选择上，不盲目迷信进口产品，选择国产优质品牌已经可以满足绝大多数产品的设计要求。

2、管控工具

明确了设计管理者的角色定位后，还要有足够的管控工具来实现管理目标。在工程项目建设的全周期管控中，往往按照工程进度的时间线来分解管理动作，并在不同的阶段中明确其中的重点工作及难点风险，就可以很清楚了解到每一步将要进行的工作任务了。笔者通常将一个完整的购物中心工程分为五个管理阶段进行系统化的管控，并且这些阶段基本上可以覆盖到绝大多数的购物中心类建设项目中去。下面我们就来详细的说一说这五个管理阶段。

2.1计划管理

对于任何一个工程项目首先都会有一个完整的主项计划。购物中心类项目的主项计划往往是由开业时间倒排出来的，以确保工程项目可以按时、精彩开业。主项计划的制订通常是由开发单位的运营人员组织搜集设计、工程、成本、营销、财务、商管等相关部门的意见，然后集体讨论并达成一致的结果。在此我们以机电设计专业的计划管理为例来聊一聊。从项目摘牌开始，就意味机电的设计工作已经开始了。我们可以为机电设计工作规划一条地铁图，将重要的计划节点列入其中，如下图所示。

由上图我们可以看到，机电设计阶段的计划管理基本上可以分解为8项重点工作，在每一项重点工作中，梳理出其开始的前置条件，并将所需条件分别落实具体内容、完成时间、完成标准等相关要求，从而保证每项工作按时、准确的完成。

2.2设计管理

机电设计管理阶段的核心工作内容是对各个专业图纸的管理，涉及到机电专业中的给排水、暖通、电气、智能化专业，相关专业中的建筑、结构、装饰、景观专业等。在众多专业中，找出关键的部分，重点审核，强化管控，可以使管理工作达到事半功倍的效果。通过以往的工程项目经验，笔者梳理出几项重点工作供大家参考。一是地下室机电管道套管预留的复核，各专业合图是否有错漏碰缺的现象;二是地下室集水坑与结构基础关系是否冲突;三是各楼层机电管线综合，提高装饰净高;四是设备机房布置优化，提高经营面积;五是室外管网综合与景观专业合图，隐蔽相关设备及检查井。以上列举五项内容，仅仅是管中窥豹，还需要我们设计管理者在工程项目中加以总结提炼。值得我们注意的是，绝大多数的设计问题往往出现在各专业的交叉环节，需要我们的设计管理者提高对各专业的统筹能力和各系统的认识水平。

2.3施工管理

施工管理阶段往往是我们作为设计管理者常常忽略的一个重要阶段，一个优秀的设计，需要高品质的施工来得以呈现。在此阶段，设计管理者可以发挥更多的作用。首先要熟悉项目的施工组织策划，是否存在相关工序的强穿插作业，每个分部分项工程的时间节点安排等等。通过合理组织施工图纸的出图进度来满足现场施工的需求，同时完善设计图纸的交底工作，将现场问题最大限度的消化在图纸中，避免因拆改带来的无效成本。其次形成施工现场的定期巡查制度，及时发现未按图施工问题，立刻整改。最后对于施工单位二次深化图纸，进行现场复核，以满足原设计要求。

2.4筹备管理

筹备管理阶段指的是一次消防验收到开业的过程。筹备管理的主要工作是围绕“商铺装修移交”、“开业前相关验收”、“相关证照获取”等开展的。在此阶段，机电设计管理的主要工作内容是对接主、次力店的招商工程物业条件。从规范角度、工程实际情况、验收风险等方面复核小业主的需求，并给出合理的可行性意见。在这个过程中，一些主力店的业主会提出很多个性化的要求，条件也极为苛刻，甚至有些要求，在此阶段已经没有条件落实，这个时候的谈判就有可能陷入僵局。为了避免此种情况的发生，作为机电工程的设计管理者需要提前做好与商管公司的沟通工作，在有意向客户的时候，就开始梳理工程物业条件，将小业主的需求前置到施工管理阶段，将问题提前消化掉，确保主力店的顺利对接。

2.5移交管理

移交管理阶段指的是购物中心开业到购物中心移交的过程。如果把整个购物中心的建设过程比喻成一场接力赛，那么此阶段就是比赛中的最后一棒。移交管理阶段的主要工作是对开业前遗留的机电工程问题进行整改。确保机电系统调试合格，全部达到设计要求，满足建造标准，为购物中心持续经营提供有利保障。在这个过程中，机电设计管理者的工作是配合好现场工程师对遗留问题进行梳理、分析，并提供解决方案。在完成以上所有管控动作后，我们要对整个项目的机电专业进行复盘，通过复盘总结建设过程的得与失，为下一个项目储备更多的经验和智慧。

結语：

随着城市更新的加速发展，越来越多的商业地产公司对购物中心类产品进行了多番的迭代，加入了很多新、奇、特的业态形式，这些需要我们的机电设计管理者不断的学习、总结、发展自己的知识储备。本文只是抛砖引玉的梳理了一些笔者的观点和看法，相信在不久的将来，会出现更多更好的管理思路和技巧，并且在商业项目的设计管理中，机电专业会迎来更加广阔的天地。

参考文献：

[1]裘连鑫.城市综合体机电项目设计管理研究[J].城市建筑，2017，（8）：373.

[2]林洁.商业综合体项目设计管理思路与技术关键的研究[J].中华民居，2013，（15）：43-44.