王志翔 倪学莉 李俊（中海油国际有限公司，北京 0007；海油工程股份有限公司，天津 300457）

工程项目管理方式多种多样，但如何突破常规，尤其在资源、人力等各方面配套不足的情况下，更好更快地实现项目建设目标，是我们要重点解决的问题。本文在充分引入PMC理念和模式下，对其在中海油的几个典型应用进行了阐述，并对今后进一步的推广应用提出了分析和建议。

1 PMC模式概况

1.1 模式定义

PMC模式是一种国外先进的项目管理模式，出现于20世纪70年代中后期，是指建设单位聘请某一个单位帮助业主对项目全过程进行集成化管理，这家单位被称为“项目管理承包商PMC”(Project Management Contractor，简称 PMC)。各方关系见图1。

图1 PMC模式下各方的合同关系

该模式下，PMC 作为业主代表或业主的延伸，履行项目管理职能，对工程进行计划、组织、协调和控制，同时做好对其自身管理。

1.2 模式的优势

1).可充分利用PMC 在项目管理和人员资源方面的专业力量。

2).有利于节省建设项目投资，实现项目全生命周期内的成本最低。

3).对工程各项条件进行全面优化，实现投产后的效益最大化。

4).有助于提高项目管理整体水平，确保项目一次投产成功。

5).可依托其丰富的项目融资和工程财务经验，确保最好的资金管理方案。

6).规避项目组织复杂和人数庞大问题，解决竣工后的人员安置矛盾。

2 项目的实际应用

2.1 伊拉克米桑项目

2011年中海油接手该项目的TSC合同后，需要在短短几年时间完成最高日产45 万桶的产能建设任务。估算需要建成1700万吨∕年的原油处理厂，15亿方∕年的天然气处理厂，700万吨级的水处理厂、120MW的大型电厂等等。而工程部管理人员仅有13 人，每班现场人员7 人，顺利完成上述建设任务无法想象。

通过公司各级工程人员的策划，引入了PMC模式。建立了FCD+PMT+PMC+EPC 模式，FCD 是中伊双方的共同管理机构，集中决策和协调，PMT采用精干的人员编制进行宏观控制和监督，PMC负责具体项目管理，EPC负责项目建设。

最终经过各方的大力配合与努力，BUT 升级改造和新CPF项目、水处理厂、电厂项目等各子项目有序实施，分别于2016、2017 年期间相继建成投用。同时，由于项目增产、上产任务的滚动性，项目仍需扩建新建，伊拉克工程团队又于2017-2018年间，陆续签订了7个PMC合同，共相继签订了近11份PMC承包合同，目前运作良好，仍在继续发挥着PMC模式的巨大作用。

2.2 阿根廷炼厂项目

坎帕娜炼厂现处理能力9 万桶∕天，远期目标为从目前9 万桶∕日提高到13 万桶∕日。由于股权关系，中海油派出了2 名高管参与阿根廷方的项目管理。

项目组在各方代表的建议下，原计划采用PMC 管理策略，并先后与IAG、Flour、FW及WP等项目PMC公司合作或接触过，但最终都未成功采用。仍采用传统的公司项目组直接管理，项目组团队比较庞大，约260人。

未成原因主要有几点，一是PMC 承包商自身能力欠缺，如IAG的初期表现不尽人意；二是当地承包商的强势特征明显，外部力量难以管理；三是当地工会的较大影响，强烈要求本厂员工的参与和介入。

尽管没有成功采用PMC 模式，但仍可作为一项案例，为今后提供借鉴。

2.3 南海石化

中海油与壳牌合资的南海石化项目，总投资为45 亿美元，建设周期60个月。项目共包括12套生产装置及其配套的公用及辅助设施，年生产能力达到230万吨石油化工产品。分两大阶段来执行项目，即定义和执行阶段。

作为当时中国最大的中外合资项目，面对如此巨大的投资和工程量，业主方还要短期内组建起完备的、石化经验丰富的项目管理团队，且要按期完成项目目标，几乎难以想象。经过各方决策，决定采用PMC模式。

通过PMC帮助业主在节约项目投资、在项目融资和出口信贷等方面提供支持、弥补业主的项目管理知识与经验不足、有效降低项目风险等等的高效参与，有效地提高了整个项目的管理水平，并确保了最佳的经济效益。通过各方通力合作，南海石化顺利完成了项目目标，并于2006年1月建成投产。

3 推广和建议

3.1 完善管理漏洞，使PMC更具适用性

对中海油内部的PMC管理方式加以总结，对存在问题进行完善，改进PMC的择优选择机制，探讨授权、管理和考核体系，研究不同项目的适用情况，使得PMC模式更加具有生命力。

3.2 选择适用项目，大力推广PMC模式

对于有条件的项目和人员和经验不足的项目，加大加快PMC模式在中海油尤其海外项目的全面推广使用，让更多的项目部分或者全面开始采用起PMC模式。

3.3 公司改革机制，机关管理进行创新

公司总部的工程专业管理，也可以聘请PMC，尤其在与外方整合过程中可考虑该方式，可实行总部委托PMC运作各项目的方式运作。这样可解决总部的工程人员庞大和机构臃肿的问题，尤其如项目前期运作不顺的人员安置问题。

3.4 加大宣传，强化PMC模式学习力度

与天津大学管理学院的工程管理专业师资力量合作，加强PMC管理教材的编写和专项培训。择机邀请PMC参建代表开展专项授课，对各参建人员进行培训，并加大该模式的宣传和推广力度。

3.5 扩展广度深度，加大PMC的应用范围

PMC 应用进一步前移和后展，并深化研究，拓展在各个项目的前期、生产运营阶段的应用，在法律、融资、税金、保险、合同等多方面增加应用范围，更加增强PMC模式的应用力度。

3.6 引入全程服务，建立项目管理集成化

目前各工程公司不同程度存在业务分散而不系统的衔接不畅和管理低效问题，可以通过PMC模式适当引入全周期服务理念，对建议书到最终建成的各阶段业务进行全面地集成化管理，实现项目管理效益的最大化。

3.7 加大鼓励创新，不断提升PMC管理模式

在PMC模式推广中，要善于学习国内外的先进经验，引导、鼓励该模式以及其他项目管理模式的创新，奖励在学习提高、理论创新、实践应用等方面突出的集体和个人，使得PMC 模式在中海油不断地发展和提升，永葆青春。

4 结语

基于PMC模式的成熟经验和部分先行先试的优秀经验，建议中海油各级工程建设者们，解放思想，勇于尝试，探索走出一条管理创新的项目新路。通过PMC模式的引入和应用，为中海油的工程建设和项目管理带来更大的活力。