摘 要：弱势企业如何形成高绩效联盟组合并对其实施有效治理，从而实现行业地位的跃迁？这一直是战略管理领域关注的焦点问题。本文聚焦于高绩效联盟组合，提出模块化生产模式以及拼凑战略是形成高绩效联盟组合的重要途径。针对治理问题，本文强调了以平衡记分卡为基础的绩效指标体系以及关系治理机制的重要性，从而为弱势企业实现快速绩效提升提供了决策依据。

关键词：弱势企业;高绩效联盟组合;关系治理

一、引言

形成高绩效联盟组合是弱势企业实现行业地位跃升的一个重要途径。高绩效联盟组合具有以下特征：（1）高产出。弱势企业可以通过战略联盟的方式，集聚企业间的资源，通过“扭成一股绳”提高产出;（2）高效率。弱势企业通过借助联盟伙伴的资源和能力，压缩生产时间，将产品快速推向市场;（3）低风险。弱势企业通过以其为中心的联盟组合，将自身的生产、技术、研发、金融等风险分散到联盟组合中，从而降低自身的风险。

然而，如何形成高绩效联盟组合呢？两种途径是形成高绩效联盟组合的核心路径：一是模块化生产方式;二是弹性的拼凑战略。本文还将从绩效考核指标和关系治理两个维度入手，进一步分析高绩效联盟组合的治理问题。

二、高绩效联盟组合的形成

1.模块化生产方式对高绩效联盟组合的影响

模块化生产方式的核心是将产品经由模块化设计分解为彼此匹配而又相互独立的部件，再通过精密设计的接口或卡槽将部件连结成为一个完整的系统。它的核心优势在于产品分解成不同模块之后能够相互独立地进行平行生产，从而加快产出的速度和规模。此外，不同模块可以交由专业化的供应商进行生产，不仅提高了质量，还节约了成本。

时至今日，这种生产方式影响着工业化生产体系的方方面面，已经从原本的产品设计延伸到组织设计，主要体现在两个层面：第一个层面是企业把模块化作为产品架构的设计原则（Henderson & Clark，1990），形成了模块化的产品;第二个层面是模块化作为组织的设计原则（Sanchez& Mahoney，1996），形成了模块化的组织结构。在第一个层面，企业将产品进行模块化解构和分拆，重新设计生产流程，把部件外包给其他企业进行生产，如成衣企业将成衣的面料、内衬、拉链等部件外包。在第二个层面，企业把组织流程的部分模块外包给其他企业，如将研发、制造或物流流程外包。模块化生产范式催生了大量不同层面的联盟行为，改变了很多产业的格局和生产方式。随着全球经济一体化和互联网的兴起，从产业层面来看，松散的网络组织正逐步取代传统的大型科层制组织，这些企业通过将自己的产品和组织形式进行解构，形成了高绩效的联盟网络。例如，一些中小企业一方面通过与其他企业的生产网络进行产品的平行生产，从而加快生产和组装速度，另一方面通过技术联盟进行联合产品设计和技术改进，推动产品的市场响应速度。

对于弱势企业而言，模块化生产方式可以帮助它们提高对联盟组合的控制。现有研究发现，模块化技术具有“内嵌的协调”（embedded coordination）特征（Sanchez& Mahoney，1996），企業在外包产品的某一模块时，只需要和供应商核定该模块的规格、参数和指标等技术要求以及供货的相关事项，不需要进行严密的过程跟踪和流程控制。此外，模块化技术还能降低企业面临的泄密风险。外包供应商拿到的是各个模块的数据，而非整个产品的相关数据，降低了信息外泄的风险，也降低了企业投入的监管时间和控制成本。与此同时，模块化生产使得替换联盟伙伴变得更加容易，削弱了联盟伙伴的机会主义行为（Hoetker，2006）。大多情况下，企业外包的模块是非核心模块，如果外包的模块出现问题，企业可以马上终止合作并替换供应商，低转换成本降低了单个模块对整体产品的影响。在这种情境下，合作的供应商也会小心避免因产品质量或投机行为造成的合作破裂。因此，模块化的生产协作方式不仅有利于形成联盟组合，其固有特征更能降低合作的监管成本，从而提高联盟组合的价值和绩效。

2.拼凑战略对高绩效联盟组合的影响

弱势企业作为市场环境中资源相对贫乏、能力相对弱小的企业，在形成高绩效联盟组合的过程中一般不占据优势地位（詹也、郭京京，2015）。为了最大发挥联盟网络的作用，弱势企业应该尽可能采用拼凑战略实现资源和能力的匹配。资源拼凑（resource bricolage）战略的关键在于如何高效整合现有的手头资源（张颖颖等，2017），通过动态能力实现企业地位的“爬坡”。

我们在调研中发现，弱势企业执行资源拼凑战略需要有三个侧重点：首先，在短期内必须找到战略焦点，集聚全部资源实现核心能力的提升。核心能力可以是市场渠道拓展能力、技术能力、产品生产能力等，切忌用有限的资源同时发展各种能力从而导致优势平均但不突出的问题。其次，资源拼凑必须具备“借力打力”的灵活性。虽然弱势企业往往在公司规模、资金储备、管理水平等方面处于劣势，但具备了核心能力之后，可以凭借核心能力与行业领先企业“搭桥”，从而逐步形成竞争优势。例如，弱势企业可借助联盟伙伴的销售渠道打开网络，也可借助联盟伙伴的融资优势获取低成本的资金。最后，资源拼凑过程中要注意资源内化。弱势企业在“借力打力”的过程中，应及时将资源进行内化，从而吸收成为自身的资源。浙江一家冰箱压缩机公司，在初创阶段遭遇没有品牌、没有很好的产品线、没有稳定的质量“三大困难”，1997年时更曾因市场竞争和亚洲金融危机一度陷入困境，但企业沉下心“集中能力办大事”，抓住市场技术变革的契机，率先开发了行业领先的产品，从而获得了与海尔合作的机会。借由海尔的国内知名度和行业地位，该企业的新产品在2000年一炮打响。接着该公司提出了“攀高亲、结大户、广交友”战略，与西门子、伊莱克斯、海尔，海信等国内外一流冰箱企业战略合作。2009年到2011年西门子派出了专家团对企业进行培训和整改，将其提升至全球战略合作A级供应商的水平，为企业的专业化、规模化、国际化奠定了扎实的基础。与此同时，该企业成立了国内行业首家省级技术中心和压缩机技术研究所，通过将知识和技术内化，不断提升自己的核心能力，目前已经成为国内首屈一指的大型冰箱压缩机生产厂商。

三、高绩效联盟组合的治理

形成了高绩效联盟并不意味着弱势企业就可以高枕无忧地从联盟组合中汲取成长所需的养分，反而随着联盟组合规模的扩大，弱势企业面临更大的挑战：一是如何有效评估与联盟伙伴的合作关系，解决“与鲨共泳”的威胁。一些原本具有研发能力的弱势企业在与大型企业合作之后，严重的订单依赖和资源依赖导致企业失去自己的核心产品，最后成为加工工厂，这种现象屡见不鲜。二是弱势企业如何协调联盟伙伴之间的冲突和矛盾。每个联盟伙伴利益、战略和行为各不相同，尤其是在治理机制不到位的情况下，如何弹性地管理合作关系，避免机会主义行为的发生，这是提高联盟组合绩效的关键问题。

笔者认为，高绩效联盟组合的治理方式集中在两个层面：

1.建立基于平衡记分卡的绩效指标体系

传统的联盟考核指标往往过于聚焦于孤立的、短期的财务指标，而忽视了联盟对企业绩效的长期拉动作用。联盟组合绩效指标可以引入平衡记分卡机制，具体分为四个层次：

（1）财务指标，反映联盟的财务状况，如成本、利润、投资回报率等。

（2）合作满意度指标，反映合作关系的稳健性和目标的实现，如资源利用水平、声誉与地位提升水平、联盟伙伴的主动性和配合度、联盟纠纷与投诉量、联盟存续的可能性等。

（3）内部流程指标，反映联盟管理的总体效率和效果，如协调沟通成本、管理效率、信息化流程改造程度和合作正规化程度等。

（4）创新与学习指标，反映资源的内化和能力的提升，如信息和知识的共享程度、企业间专家互访的次数、企业间员工培训次数、联合产品/流程开发的次数等。

基于平衡记分卡的绩效指标体系有利于弱势企业开展联盟伙伴的筛选和优先排序。有些合作关系能为企业带来短期的财务收益，但在创新与学习指标上却表现很弱，例如为大型企业的代工生产;另一些合作关系尽管短期财务状况不佳（甚至是亏损），但其他三大指标都显著领先，往往能带来长期的绩效。我们在调研中发现，一些中小企业明确限制与单个企业的订单量（如不能超过总订单量的40%），并通过考核指标筛选优质的合作伙伴，建立长期的合作关系（如合资公司或股权投资），加大技术交流和产品联合开发。这类中小企业往往比同时期同类型企业发展得更快更好，在较快的时间内形成自己的竞争优势。

从联盟组合的层面来看，基于平衡记分卡的绩效指标体系有利于企业判断现有的联盟组合是否满足企业发展的需要。我们发现，当联盟组合的整体绩效评价下降时，往往意味着现有的联盟组合已经难以与企业的资源和能力进行匹配，企业需要考虑对联盟组合的局部或整体更新。尤其是当企业转型升级时，联盟组合也要随之进行转型升级。一些企业进行经营模式转型，从门店产品销售转移到线上平台服务，然而物流系统却仍然依赖于原有的生产、配套公司，结果订单大增时运能却瘫痪了，造成了口碑的崩坏和客户的流失。因此，联盟组合的动态管理必须成为企业战略的一个重要组成部分。

2.强化关系治理在联盟组合中的作用

传统的治理模式是以合同为主的契约治理，但在联盟组合中，企业同时与若干个其他企业建立联盟关系，这其中既可能有较为松散的信息分享和市场合作，也有可能涵盖紧密程度非常高的交叉持股和合资，因此单凭契约治理难以实现整体化的弹性治理。关系治理的核心在于建立基于信任的企业间沟通机制和合作惯例，从而降低交易成本和投机行为。我们在调研中发现，一些弱势企业尽管产品线不够丰富，但在联盟关系中能够快速响应突发状况带来的变化，并且站在联盟伙伴的视角，给出最适合的解决方案，由此获得了伙伴的信任并建立长期良好的关系。例如，一家初创的垃圾资源回收企业在三方技术合作中，看到连月暴雨导致工程进度严重落后的情景，主动并快速地提供了机器人筛分技术和设备，保障了项目的顺利进行。之后其他两家企业进一步与该企业建立了长久的合作关系并為其介绍新客户，使其在垃圾回收产业中逐步站稳脚跟。

关系治理在强化信任的同时，也能提升弱势企业的谈判效率。Mesquita & Lazzarini（2008）指出关系治理降低谈判成本，促使伙伴企业在谈判条款上让步，提高协调过程的信息透明度，减免了不必要的摩擦和冲突。而传统文化中的关系取向（Guanxi Orientation）也使中小型企业具有明显的“弱组织和强网络（weak organization and strong linkages）”（郑伯土熏&董敏萍，2000），进一步推动了关系治理在联盟组合中的重要角色。总而言之，弱势企业在联盟组合管理中应加强关系治理机制，使其成为契约治理的重要补充，从而推动联盟组合的高效率管理。

四、总结与讨论

弱势企业由于资源少、能力弱往往面临较大的生存压力和发展瓶颈，通过形成高绩效联盟组合，能够更快地获取资源并占据更优的市场位势。在形成途径上，本文指出模块化生产模式以及拼凑战略是形成高绩效联盟组合的重要途径。在治理层面，建立以平衡记分卡为基础的绩效指标体系以及实施关系治理机制是提升联盟组合短期和长期绩效的关键。企业可以根据自身的发展模式和现状，选择不同的形成模式和治理方法，从而实现行业地位的快速跃升。

参考文献：

[1]Hoetker，G.Do modular products lead to modular organizations？.Strategic Management Journal，2006，27（6），501-518.

[2]Henderson，R.M.，Clark，K. B..Architectural innovation：the reconfiguration of existing product technologies and the failure of established firms. Administrative Science Quarterly， 1990，35，9-30.

[3]Lavie D，Miller S R. Alliance portfolio internationalization and firm performance [J].Organization Science，2008，19（4）：623-646.

[4]Mesquita，L.，.，S.Lazzarini. Horizontal and vertical relationships in developing economies：Implications for SMEs' access to global markets. Academy of Management Journal，2008，51（2），359-380.

[5]Sanchez，R.，J.T.Mahoney. Modularity， flexibility，and knowledge management in product and organization design. Strategic Management Journal，1996，17，63-76.

[6]张颖颖，胡海清，张丹.网络多元性、在孵企业战略创业与孵化绩效[J].中国科技论坛，2017（6）：p75-82.

[7]詹也，郭京京.弱势企业对多重非对称联盟的管理战略——一个双案例比较研究[J].财经论丛，2015（8）：89-95.

[8]郑伯土熏，董敏萍.华人家族企业组织中的领导：一项文化价值的分析.中山管理评论（台北），2000，冬季号.

作者简介：詹也（1979- ），女，浙江温州人，博士，浙江财经大学会计学院副教授