叶娟

摘 要 近年来，很多国有企业的业务规模不断扩展，组织架构不断调整。随着企业价值链的延伸和管理纵深的拉长，为了更为有效地促进企业战略执行，提升经营效益，一些国有企业开始引入全面预算管理的先进理念，并逐步延伸成为全面预算管理体系，最终形成以经营预算、资本预算、资金预算和财务预算为一体的全面预算管理体系。尽管一套完整的预算体系能够给企业在预算的编制与执行方面带来优化作用，但是面对国有企业复杂的背景环境、相对较长的管理链条以及不断扩张的业务规模，在编制流程、数据质量以及执行效果等方面仍存在很多问题。因此，国有企业在预算管理工作重面临着新的挑战，需要对全面预算管理未来作进一步规划，充分发挥全面预算管理对国有企业战略和中长期事业计划分解落实的重要作用，以提高企业的全面预算管理水平和管理效率，增强国有企业的国际竞争力，从而提升企业的整体效益。本文以新形势下的经济环境为背景，结合国有企业特有的组织架构、业务规模及经营管理模式，针对预算管理在国有企业中发挥的作用及问题进行研究。

关键词 国有企业 绩效整合 全面预算管理体系

一、前言

近年来，面对企业业务规模的不断扩展、组织架构的不断调整、企业价值链的延伸和管理纵深的拉长，为了更有效地促进公司战略执行，实现对公司及各下属企业的有效管理与监控，提升企业经营效益，有效防范各类风险及投资效益，一些企业开始引入全面预算管理的先进理念，并逐步延伸成为全面预算管理体系，最终形成以经营预算、资本预算、资金预算和财务预算为一体的全面预算管理体系。同时，伴随着经济全球化、网络化步伐的加快，我们对全面预算管理概念也有了更深层次的理解，希望能够充分发挥全面预算管理对企业战略和中长期事业计划分解落實的重要作用，强化预算管理与战略规划、绩效管理的有效衔接，满足精细化、规范化管理的需要，增强企业的国际竞争力。因此，企业在预算管理工作中仍然面临很多新的挑战，需要对全面预算管理未来制作进一步规划，通过对目标、业务及资源的整合，优化组织机构，与绩效有效衔接等手段，来提高企业的全面预算管理水平和管理效率，以提升企业的整体效益。

二、全面预算管理在国有企业经营活动中的作用

全面预算是指企业对一定期间的经营活动、投资活动、财务活动等作出的预算安排。全面预算作为一种全方位、全过程、全员参与编制与实施的预算管理模式，凭借其计划、协调、控制、激励、评价等综合管理作用，整合企业的资金流与实物流、业务流、信息流、人力流，全面规范企业内部责、权、利关系，优化企业资源配置，提升企业运行效率，从而成为企业实现发展战略的重要抓手。全面预算管理在国有企业中的作用主要体现在3个方面。

（一）全面预算管理有利于实现企业发展战略和经营目标

伴随着外部生产经营环境的日益复杂，国内经营形势正面临前所未有的冲击。国有企业作为我国市场经济发展的重要支柱，具有我国经济体制的重要特征。那么，如何在新的经济形势下明确企业发展战略，逐步落实到位，以提升企业的核心竞争力呢？实施全面预算管理，是落实企业经济战略、优化资源配置、提高生产运营效率的重要手段，也是国有企业稳健发展的重要保障。

（二）全面预算管理有利于国有企业实现资源的综合配置

组织机构复杂、层级较多是很多国有企业在机构设置方面的特点。全面预算管理模式在国有企业中实施，一方面可以通过这种预算管理模式将企业各部门、下属各单位及所属子公司的财务及非财务数据进行汇总，集中控制、调配企业资源，以配合企业整体经营活动;另一方面，通过这种对资源的综合配置，使企业的投资、融资及财务活动得到统一规划，是企业对未来经营状况进行预期、控制的有效管理手段。

（三）全面预算管理有利于健全激励机制

绩效管理往往是企业实行激励机制的有效措施与手段，但国有企业的绩效管理往往存在绩效指标设计过多、考核目标定位不清、考核成绩难以量化等诸多方面的问题。全面预算管理通过协助企业对现有的和潜在的资源进行合理配置，以期达到企业制定的年度总目标，并将总目标分解到各业务单元和责任组织，从而形成详细和明确的分解目标，最后将分解目标纳入企业绩效考核中，通过实施绩效评价和薪酬激励等绩效管理手段，建立健全企业激励机制，在提高员工的工作积极性的同时，促使企业发展向战略目标靠拢。

全面预算管理作为企业管理的重要工具，对于建立企业制度、提高企业管理水平、增强市场竞争力具有十分重要的意义。通过全面预算管理，能够明确奋斗目标，激发管理活力，进而提升企业的核心竞争力。因此，只有正确认识并充分发挥全面预算管理在国有企业管理中的作用，才能突破传统企业管理理念的束缚，达到全面预算管理理想的预期目标，实现企业价值最大化。

三、国有企业全面预算管理的现状及存在的问题

（一）预算缺乏时效性

尽管一些国有企业确定了“由上而下、上下结合、分级编制、逐级汇总”的预算编制程序，但在执行过程中依然存在偏差。在实际编制过程中，由于缺乏下达目标的环节，预算的编制缺乏目标性，对预算的审核也缺乏依据，导致预算数据反复调整，预算申报周期长、工作量大、下达较晚，对全年工作进度造成了影响。“计划跟不上变化”成为很多国有企业在实际经营过程中都遇到过的难题。预算的审议通常由董事会审议通过，而董事会是企业最高决策机构，决策事项多为战略层面，而全面预算管理虽然具有战略层面的高度，但更多是日常繁杂事务，预算上行下达的时间过长，对预算的时效性造成了很大的影响。

（二）预算数据的质量有待提高

预算数据的质量是预算编制的基础，没有质量的数据，往往会给预算的执行造成很大的偏差。很多企业虽引入了“零基”“定额”等多种预算编制方法，但对预算资金的安排仍缺乏有力的依据作为支撑，停留在一个项目或一个指标对应一个数值或一个金额的层面。预算立项是否合理、预算金额是否经过考量、预算实施产生的经济效果如何判定，都有待商榷。而盲目立项，不仅会对企业降本增效产生较大影响，也会使企业管理层对预算的实施较难把控。

（三）预算的执行力有待加强

由于一些企业在预算对企业经济效益产生的影响这一问题上认识不足，在预算编制中往往简单地采用增量预算法编制预算（即在上一年度的基础上编制预算），预算项目立项随意性较大，项目资金存在估算现象，项目审批制度缺乏严谨性，以致年底项目资金完成率较低、经济效益不明显，个别项目中途消项。那么，如何将预算的编制与执行有机结合呢？

（四）预算管理缺乏上下联动机制

企业规模大、管理链条长、业务板块多是很多国有企业的特点。在预算编制阶段，很多企业的预算编制起始时间是每年的第四季度初，而预算下达时间则要等到第二年的第一季度末，时间跨度长达半年之久;在预算执行阶段，预算调整往往成为很多基层单位望而却步的环节之一，审核环节的复杂、申报流程的漫长都给预算的调整带来了很大的阻碍;在预算控制阶段，很多企业还停留在人工控制的基础上，通过会计人员对预算、合同、付款条件等多重复核，以达到预算控制的目的。

四、改善对策

（一）利用组织整合，提高预算时效性

通过成立预算管理委员会，达到企业组织架构整合的目的，以提高预算的时效性。虽然按照确定的预算编制程序，预算最高组织机构预算审查委员会根据企业发展战略和发展预测，在决策的基础上提出下一年度企业财务预算目标，并确定财务预算编制的政策，但在实际操作过程中缺乏下达年度目标及分解年度目标的具体执行机构。企业可以考虑成立预算管理委员会，由全面预算管理委员会将年度经营目标下达到预算编制单位。这样既可避免预算编制的盲目性，减少反复调整的工作量，也可在编制阶段实现与企业战略的衔接。全面预算管理的动态性体现在“计划跟不上变化”。集团董事会是集团最高决策机构，决策事项多为战略层面，而全面预算管理虽然具有战略层面的高度，但更多是日常繁杂事务。因此，成立预算管理委员会，一方面负责日常事务的处理，另一方面由预算管理委员会来决定预算管理具体事项更为扁平化，更能够快速反应以适应实际业务动态变化的要求。

（二）借助项目库管理模式，提高预算数据质量

通过建立项目库预算管理模式，规范预算的编审流程，提高预算数据质量。企业资源分配的合理性直接影响企业生产率、经营效益，关系着企业的生存和发展。企业管理在很大程度上都是对企业资源的整合、重组和优化。项目库管理模式是近年来很多企业开始尝试的一种新型预算管理模式。所谓项目库，就是对集团范围内所有项目支出进行规范化、程序化管理的统筹规划管理系统。所有的项目预算都应首先纳入项目库管理系统，通过申报、论证、审核等环节，最后从项目库转入全面预算。通过建立统一规范的项目库，完善企业项目管理机制，提高项目管理水平。科学合理的项目申报、评审流程，将项目管理流程规范化，能够保障投资决策的合理性、严谨性。

（三）借助绩效整合，使预算执行与绩效管理有机融合

将预算考评与绩效管理有机融合，建立薪酬激励机制，以促进企业经营目标的实现。全面预算本身并不是最终目的，更多的是充当公司战略与经营绩效之间的联系工具。预算管理和绩效管理作为企业综合价值管理的重要组成部分，在其实施与推广的过程中，可以将一系列以实现战略目标为导向的管理活动进行有机融合，其中预算管理处于上游，连接企业战略和绩效管理，绩效管理处于下游，连接预算管理和薪酬激励。全面预算可以协助企业对现有的和潜在的资源进行合理配置，以期达到企业制定的年度总目标，并将总目标分解到各业务单元和责任组织，从而形成详细和明确的分解目标。为了保证企业总目标的实现，需要将各业务单元和责任组织的分解目标纳入企业绩效考核中，通过实施绩效评价和薪酬激励等绩效管理手段，促使企业发展向战略目标靠拢。那么，如何实现预算考评与绩效管理的有机融合呢？首先，预算主要提供的是企业或部门财务类的绩效目标，预算考评为绩效评价提供财务类关键考评指标，侧重于经营业绩成果的反映。其次，预算考评与绩效评价的侧重点有所不同。预算考评的核心重在预算执行过程监控、财务预警与经营状况分析，以校正偏差、预警分析、总结过程管理经验为主要目的;而绩效评价主要关注的是企业或部门综合业绩的结果，重在全方位的结果考核，强调与薪酬挂钩。总之，预算管理与绩效管理之间存在着不同层次的对应关系，预算管理既为绩效管理提供多种基础和手段，也从绩效管理中获取反馈信息和调整依据，各系统既独立运行，发挥各自的功能，又相互联系，相辅相成。

（四）通过系统整合，建立上下联动机制

依托信息化手段，规范全面预算管理方案的落实、提高预算管理效率和决策支持水平，形成全面预算管理一整套完整的预算体系。将预算管理系统建设成为企业战略目标合理制定和分解的平台、公司本部及各下属企业预算编制沟通和汇总合并的平台，成为公司本部对各下属企业、企业对其自身下属单位经营情况进行监控和分析的有力手段。协助集团公司形成从预算目标下达到预算编制，到预算执行分析与考核，到预算改善的动态循环，为集团公司及各下属企业的日常监控和风险防范奠定坚实的信息基础。未来全面預算管理系统的建设需要实现以下目标：一是信息的共享性。通过建立统一共享的预算管理信息平台，固化现有预算管理项目成果，完善和规范整个公司的预算管理基础，保障预算方案在各责任单位的充分贯彻和执行，提升全面预算管理的力度、效率和效果。二是数据的真实性。统一和规范整个公司的预算指标体系和预算管理口径，整合、保存各类历史的和当前的、实际的和预算的数据，提高系统中数据的匹配性、可比性、合理性与可用性，强化各层面的信息沟通效果;实现基础数据积累，提供及时、准确的数据查询，从对比分析、趋势分析、边际分析、区间分析、排名分析、地图分析等方面提供多样性的图表和报告展示，帮助企业改善业务和管理。三是系统的集成性。考虑与ERP、项目管理等相关信息系统集成，在ERP等系统中进行预算控制，在预算系统中进行实际与预算数据的比较分析，对预算执行情况提供动态监测和分析报告;作为实际业务活动决策的依据，以信息化整合财务资源，高效支撑财务运作，提升财务服务效率和质量。四是决策的时效性。在信息共享与集成的基础上，提高预算信息发布和领导决策的时效性与质量，促进预算管理部门与各业务部门及公司领导的互动，促进预算管理的良性动态循环、全面改进和持续改善，为预算考评提供客观依据，利用信息化手段真正实现全面预算的闭环管理。

五、结语

战略规划是为了实现企业的生存和长远利益，而全面预算管理是为了实现企业某一时期的经营活动目标。战略规划与全面预算是一种互动的关系，公司战略决定全面预算，全面预算又支持和修正公司战略，二者既对立统一，又相互促进。编制是预算的起点，实施是预算的过程控制，而分析是对实际完成情况的总结，也是下一年度预算编制的重要依据。全面预算管理体系的搭建，不仅使预算编制、预算实施、预算分析的各个环节得以规范，形成全面的预算管理体系，也使企业战略管理水平得到了进一步提升。

（作者单位为北京市燃气集团有限责任公司）

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