小学堂小波

作为一个零售老兵，笔者从事零售行业差不多有24年的历史了。我也在经营几个品牌，这几个品牌都是做实体店的。

这次疫情的情况，大家都非常清楚，我跟大家一样，品牌也受到伤害了，我们也在想怎么去破局，怎么去干掉库存？

一、我们的过去现在未来

先分析一下我们的过去、现在和未来，可分三个时间节点。

第一个时间节点，我们2019年经历了什么。

第二个时间节点，这次疫情来了，2020年的一月到二月，现在这个时候我们是什么样一个场景。

第三个时间节点，就是2020年3月之后，我们应该怎么办？

二、用放大镜看中国零售发展

在回顾2019年的时候，我主张用放大镜看中国零售发展。

为什么用放大镜呢？也就是我们潜下心来，看我们2019年到底发生了什么事情？

简单地用六个词来给大家讲2019年我们到底发生了什么？

经济增长缓慢;

消费需求疲软;

工业产能过剩;

市场大于求;

卖货平台增多;

购物选择分化。

2019年，中国经济增长相对缓慢，年复购率比2018年、2017都要缓慢。消费需求相对疲软，造成了我们鞋服板块的工业产能过剩，市场供大于求。

有一种数据显示，就算加工厂不生产了，按现有的资产配置，产品足够可以卖两到三年的时间。也就是说库存的压力非常大。

另一方面，卖货平台真多，购物的选择多元分化。

这20来年，淘宝、天猫、京东购物平台蜂拥出现，但是这两三年的网红直播、社群营销又分化了不少的流量。也就是说，单纯的实体店经营销售，他的客流量也被分化了。

我们怎么去看待这个问题呢？

其实，中国经济的发展环境，相对于其他多数的国家和地区而言，还好得多，这是值得我们欣慰的。

我们的国家也在进行宏观的经济杠杆调控，也在进行社会产业升级。

我们从传统的农业大国，经过这30年左右的发展，转型到工业大国;再通过这三五年以来国家的经济宏观调控，再转型到科技大国、金融强国。我们这一代人正在经历着这种转型。这种转型是千年一遇，这种危机也是商机。

三、疫情危机来了，商机也来了

当危机来了，特别是突如其来的疫情危机来了，我们不要害怕。我们要冷静地看清自己，冷静地分析目前的市场格局，冷静地利用各种资源来破局。

正所谓，物极必反。危机来了，同样的，商机也来了。

不管危机来的时候，还是商机来的时候，我们都要冷静地去分析目前的市场行情。

从一月份的危机来了之后，现在市场是怎么回事？疫情来临，路上无人，全国戒严，闭门隔离，线下是冷冷清清，线上被闹得火热。

大家看一下自己的朋友圈，可能跟之前有一点不一样，哪里不一样呢？

朋友圈里面是不是卖货的多啦？大家办公是不是用微信、用钉钉的多啦？又有多少能够真正的在上班的时候到公司来了。正所谓线下冷清，线上热。

这个疫情可能会给很多实体店造成非常大的影响。对于线下的零售实体店，因为街上没人，购买力下降，零售额冲不起来，业绩不达标。

可是我们的企业、品牌、零售商，房租是要照付的，员工的工资是要照付的，造成费销比上升。

2019年是暖冬，这个阵痛还没有完全消化掉，再加上2020年一月份突发的疫情，造成大量的冬款与存款库存积压。

这对于实体店而言，特别是对于我们鞋服零售实体店经营者，将是一次非常严峻的考验。

四、24字解危经营方针

我们团队在正月初五就已经开始思考：面对这个疫情，怎么去破局？怎么去评估这次疫情带来的伤害，想出更好的解决方案。

在这里，我把我们提炼出来的24字解危方针，分享给大家。希望能对零售实体店，特别是鞋服零售实体店有借鉴作用。

24字解危经营方针：

第一，節俭治家。

第二，精细管理。

第三，数字经营。

第四，全渠销售。

第五，人货场钱，四手齐抓。

这个24字的解危经营方针，其逻辑、出发点是这样子的。

零售企业经营管理的目的，无非就是四个字：效率、效益。

正所谓：管理出效率，经营出效益。

效率是检查与验证企业工作执行人员的执行力度。效益是检查与验证企业是否挣钱、是否盈利。

为了更好地提高工作效益、产能，为了更好地提高盈利效益能力。我们无论任何时候，都要做到四个字：开源节流。

特别是这次疫情，政府为了更好地隔离，大家也人心惶惶，不敢出门。周末也不敢去实体店去购物了，都不敢逛街了，怕被感染了。

这种情况之下，为了解决效率与效益的问题，我们只能借助互联网的工具来做我们岗位人员的管理工作，来做线上的销售工作。

也就是说，把我们之前的线下办公与销售的场景，都带到线上来。

接下来，我从数字经营进一步跟大家分享我的工作思路。

1、泛数字与精数字

现在，全国人民都生活在数字时代之下。大家不管是用微信也好，用淘宝也好，还是用抖音、快手也好。

它们都属于“泛数字”。因为数字的信息量太庞大了，有一些对我们很有用，有一些对我们没用。

我们要怎么在泛数字的信息链里面提取出我们需要的数据？

这叫“精数字”。这也是数字化精细管理的思路。

这个思路的落地步骤是：

第一、获取数据;

第二、筛选数据;

第三、分析数据，统计数据。

通过数字、数据，我们能看到现在发生的情况。如果数据化管理逻辑通、经验丰富的话，还能通过数字找到下一步的解决方案。

数字就相当于一双眼睛。只有眼睛明亮了，我们在过马路的时候才不会被车给撞到。瞎子过马路，很容易会出车祸。

对于企业来说，有了数字化的经营管理，他的眼睛就变得非常明亮，能够在数字里面找到核心的问题。只有找到了核心问题点，我们才知道解决方案。有了解决方案，我们才能够真正地把解决问题的点执行下去。

2、精数字经营

那么，什么叫精数字经营呢？

数字经营，首先得有一个数字中心，也就是必须给数字安放一个载体。在这个载体里面，后台的决策者和前端的执行者——我们的店员和店长，通过数字中心实行无缝链接。

这次疫情之后，后台决策人员与终端店长、店员们之间的关系，已经发生了根本性的转变。

过去，因为学习的过程太痛苦了，店长、导购们只要听话照做就好了。现在不同了，由过去的听话照做升级为思路同频。

如果说后台的决策者与前端的店员店长的思路不同频，那么后台的决策方针是很难执行下去的。

过去的管理关系是层层批报，总经理组织总监们开会，总监们再把精神传达给经理们，经理们再跟店长督导队员们沟通。一层一层的批报，速度太慢了，管理效益太慢了。

那这次疫情之后，通过数字中心可以直接由过去的层级式管理升级为扁平化的管理。并且，回复、执行、执行的力度、什么时候执行，都可以通过数字中心看得一清二楚。

这是第一个优势，第二个优势，有了这个数字中心之后，即使个别的店长、店员离职，他在企业的资源也不可能带走。因为他的数字资源全部留在数字中心。

并且，由过去的后台决策升级为后台服务。我们的决策者们也会变成服务者。为谁服务，当然是为终端店铺的店长、店员服务。

每一个店长、店员，都是一个个体的载体。怎么说呢，通过数字中心的处理，每个店长和店员，他自己都可以卖货了。比如，通过社区营销、微商城、网络等方式都可以自己卖货，都是“老板”了。我们这些后台的决策人员，为他提供服务就好了。

当然，这个服务也要去做精细化的管理，定好游戏规则，没有规矩不成方圆。

总体来说，数字经营中的数字中心载体管控，是由数字中心统一、同频执行路径，每一个相对应的岗位人员按数字中心的指引去做执行工作。

3、人货场钱，四手齐抓

怎么通过用数字经营的管理来实现人货场钱，四手齐抓？

（1）经营损益的分析维度

首先，大家一起看一下这个数据排雷表（表1）。这个数据排雷表的方向就是做企业的经营损益评估。

为了便于大家看清楚，我特意用黄色的箭头分了几个纬度，第一是“场”的纬度，第二是“货”的维度。

我们通过“场”的维度与“货”维度，做交叉分析的维度有哪些呢？

销售额、销售贡献额，包括它的折扣，与其他的动销率、资金回笼率、毛利率，毛利贡献率。

在这里跟大家重点讲的是什么呢？在这个经营生意表里面“场”的纬度。它不一定只限于门店的定义。因为从这次疫情之后，门店的定义已经不只是实体店。

但从经营损益角度出发，这些分析纬度，线上与线下是可以共用的。也就是说，我们即使做了社群营销、网红直播也好，也可以利用“场”的维度去分析。

当然，这就需要一个数字平台，把线上与线下的销售数据、商品数据，做整合与贯通。

只有把线上和线下商品数据、销售数据整合融通之后，我们才能够把数据整合到一块儿。

数据整合到一块儿了，我们就可以做这些经营损益分析、库存的分析、商品运营调控分析，来为下一步的决策提供参考。

（2）货品库存的分析维度

同样的，这个库存统计里面，我们先有个“场”的维度，有一个“货”的维度，通过“场”与“货”的维度去进行交叉做分析，这个分析维度有哪些呢？

销量和销量的占比，铺场量和铺场量的占比，库存量和库存样的占比。

（3）商品運营调控的分析维度

在商品调控里面，我们首先也要有“货”的维度，比如表格中第一个分析维度——SKC的分析，也就是颜色的分析。可以用SKC来分析动销率，就是货品的空间投放产出比例。

第二个纬度一一周销售。这个是对货品流速的分析，也就是商品流速结合时间流速是快了还是慢了。

第三个纬度就是“钱”的纬度，包括资金回笼率、售罄率、折扣率等。

第四个维度就是我们库存的分析，库存还有多少货？每个品类结构的占比是多少？还可以销多少周？退货量有多少？全部都在这个数字里面的。