■吴苑林

（上海正实企业管理咨询有限公司）

随着后股权时代的来临，民营企业追求理想的同时更应当立足和审视自身实际，构建基于人才培养体系和职业经理人管理体系的全面激励体系，在员工成长的过程中，发现和沉淀人才，放大股权激励的价值，重新构建股权激励优势，助力企业发展和进阶。

1 后股权时代的来临

1.1 从无到有：股权激励在企业普遍适用

（1）股权激励已成为上市公司必需品。

2006年，随着上市公司股权激励相关规定的试行，为数不多的公司响应号召，发起股权激励计划。

图1 2008—2018年上市公司预案公告及股权激励企业数量

随着相关法律法规的健全和完善，股权激励越来越受到企业的青睐和采纳，预案公告和实施企业数量都出现井喷式增长。

（2）民营企业成股权激励大军。

2007—2017年，实施股权激励的上市公司数量大幅度增长。在2017年实施股权激励的上市公司中，民营企业数量所占比例高达84%。

图2 2007-2017十年间实施股权激励各类企业分类汇总

图3 2017年实施股权激励的市场企业分类占比

可见，股权激励在中国民营企业管理界完成了从无到有的突破，经过十余年的发展，股权激励已经发展成为企业普遍适用的管理工具。

1.2 后股权时代企业面临的挑战

在前股权时代，股权激励从无到有，相较于没有股权激励的企业，导入股权激励就是优势，股权激励价值实现了“0”到“1”的突破（如图4）。进入后股权时代，在股权激励普遍适用的情形下，企业原有股权激励价值的相对优势已经谈不上是优势，大家都有的东西等同于大家都没有。如同在手机稀缺的年代，有一部大哥大就优越很多，现在大家人手一部，就不再比较手机的有和无，而是对手机的配置有了更高层次的科技需求和满足。

图4 股权时代与股权激励价值

那么企业就需要在“1”的基础上，重新构建和提升股权激励的优势，真正实现从“1”到“100”之间的增长性突破，这既是后股权时代的本质特征，也是企业面临的后股权时代的挑战。

2 理想很丰满现实却骨感

2.1 理想丰满是股权激励的“理想化”

深耕企业管理咨询多年我们发现，企业家和员工对股权激励都过于“理想化”。企业家总是操之过急且希望一蹴而就，认为分到股权的员工就是命运共同体，会自觉发奋工作甚至“007”，最后发现员工越来越麻木，股权激励如同固定工资，失去了激励性。而员工却疑惑，怎么分了股权，也没有变成一夜暴富，也不能和老板平起平坐，还不如多发工资来得实在。股权激励理想并没有照进现实，表面上看是股权激励的失灵，其实是股权激励体系脱离了员工所处的需求阶段。

结合股权激励金字塔模型和马斯洛需求层次理论（如图5），员工到底是不是利益合作者或命运共同体，不仅要结合企业的发展阶段，还需要通盘考虑员工的个人情况，比如岗位价值、能力经验、团队贡献、职业规划以及个人追求与企业发展战略的匹配度。

图5 股权激励乌托邦金字塔与马斯洛需求层次理论

冰冻三尺非一日之寒，就像我们不能给一个小学生颁发博士文凭，因为能力远远达不到，需要长期培养和选拔去匹配相应的学历水平。如果员工还挣扎在温饱线上，和他谈股权话梦想就太遥远；如果员工已经处在职业生涯长周期规划阶段，更多关注自身价值的实现而非物质需求时，才能够实现思维的上升。

2.2 现实骨感根源于人员体系“哑铃化”

我们研究发现，与股权激励乌托邦金字塔（图6左）相比，民营企业员工体系呈哑铃型分布（图6右），上为以企业家家族成员为代表的老板体系，下为普通打工者体系。但是，两个体系相互封闭，老板体系不会接纳普通打工者进来，也不会让普通员工参与、设计甚至决策企业未来发展规划，而打工者体系也停留在物质需求阶段，还没有上升到考虑职业生涯的长周期规划、个人能力提升以及与企业共创、共担和共享的层面。所以，在这样的体系下，命运共同体的基础天然不存在，即使分股权，员工也难以从打工者体系上升到老板体系，这是让企业家和员工认为股权激励无效的本质原因。

图6 股权激励乌托邦金字塔与民企人员体系现状

3 开启全面激励体系新天地

3.1 建立组织管理体系和职业经理人体系势在必行

如何改变民营企业两极分化的哑铃型员工体系呢？关键在于建立规范的组织管理体系和完善以职业经理人体系为核心的人力资源发展体系。著名学者郎咸平曾说，中国的国有企业最大的问题不在于“所有者缺位”，而是“职业经理人缺位”，当下的民营企业亦是如此。

在合理的区间内，组织体系的规范化与员工体系的职业化发展会呈现齐头并进的趋势（如图7）。一者，通过加强人力资源管理组织体系的完善，使企业内部组织运作更加有序与规范；再者，在组织规范化运作中强化员工体系的职业化，形成职业经理人体系。与普通打工者体系相比，职业经理人体系有三个特征，从直观上看，他们都在企业担任中高层管理者；从需求层次看，职业经理人已经超越了物质需求阶段，更关注个人职业生涯的长周期规划以及个人“野心”满足；从能力层次看，职业经理人的复合型能力、管理经验是匹配于企业发展阶段的。

图7 组织体系规范化与员工体系职业化关系

3.2 从“1”到“100”：构建全面激励金字塔体系

经过多年管理咨询经验我们发现，后股权时代，企业需要基于组织管理的规范化体系，将激励体系与人才发展体系匹配契合，以构建职业经理人体系为中枢，打通员工在企业的成长和发展通道，形成员工体系、职业经理人体系、合伙人体系三位一体的全面激励金字塔，是企业股权激励价值从“1”到“100”的优势升级。

图8 企业人员体系的优化和演变

坦白来讲，古时的罗马帝国不是一朝一夕就能建立的，企业更应该立足现实走好发展的每一步。原有的“哑铃型”人员体系结构现状很难快速升级到全面激励金字塔体系，需要“双管齐下”的体系建设。

一方面，搭建与企业战略、业务和组织高度统一的人才发展体系。这个体系中不断培养和提升员工能力、衡量员工在组织的贡献程度，让打工者有机会成为管理者，让管理者看到成为职业经理人甚至是合伙人的希望；另一方面，根据组织的人才发展体系，完善人才价值评估体系和激励体系，全面持续激发员工的积极性，为企业人才梯队建设和员工成长动力提供长期体系保障。

3.3 用“正确的体系”选出“对的人”

“对的人”不会一跃而出，但会在企业人才培养体系和人才梯队建设中逐渐脱颖而出。

马云说：“企业内部只有建立规范行之有效的体系，营造好优良的文化氛围，培养和挑选出许多优秀人才作为企业的接班人与企业文化的传递者，才会使得企业传承发展的难题迎刃而解。”在2018年教师节到来之际，马云正式对外公布阿里巴巴的传承规划，由现任企业CEO张勇来接任阿里巴巴集团董事会长。当很多人目光都放在新时代阿里的变化和马云去向之时，阿里人才培养体系也颇受关注。

在阿里，设计了两套人力资源发展体系（如图9左），其中一套按照技术P序列逐级提升，另外一套按照M序列来任用相关管理者。通过人才培养和发展体系的完善，阿里打造出一个源源不断培养和输送管理人才的强大系统，童文红就是在这样的体系中一步一步从公司前台做到菜鸟董事长，她用17年见证了自己的成长，也证明了阿里人才发展体系的成熟与成功。

图9 阿里人力资源发展体系和合伙人体系

完善的人才发展体系，让员工看到了机会，从普通员工到经营管理层到合伙人甚至是永久合伙人不是梦想，也让企业能够找准“对的人选”，确定哪些人值得被激励！

正和任正非说的那样，企业初期阶段发展的好坏，很大程度上与企业家对时代机遇的把握密不可分；而到后期发展阶段，就需要依靠规范有效的人力资源管理体系和管理人才。

华为的“五级双通道”（如图10左）的构建使企业员工的职业发展方向分为管理通道和专业通道，每个通道上又对比分成五个职业资格等级。华为企业的每一名员工，根据自身特长和发展意愿，既可以选择管理通道，也可以选择深造自己专业技术的通道发展。在“五级双通道”的人才发展体系基础上，华为轮值CEO制度才得以顺利推行。

图10 华为五级双通道和轮值CEO制度关键词

据华为董事会规定，轮值CEO的制度要由明确的人才资格标准对候选人进行详细地评估与选拔，并定期对其工作情况参评然后根据最后的结果进行人力资源调整。通过切实施行并健全人才发展体系，使员工能够达到国际职业化的水准，这是任正非对华为员工的期待，也是人才培养体系和职业经理人体系在华为的重要性体现。

结 语

综上所述，在变幻的商业世界，企业需要靠得住的人打拼天下，而这些人并非一蹴而就，长期培养和全面激励都离不开实战和时间的沉淀和检验。后股权时代，民营企业只有先脚踏实地完善组织人才发展体系，才能真正仰望股权激励价值星空。