黄文洁

摘要：全面预算管理经过几十年的发展历程已日趋成熟，是现代企业经营管理过程中必不可少的管理环节，也是企业成功的保障。企业要想健康长久地生存和发展，就必须居安思危、未雨绸缪。在日趋激烈的市场竞争中，一个企业是否具有可持续盈利能力，很大程度上取决于它对全面预算与执行的管控能力。全面预算管理是企业完成决策目标，员工达成工作绩效的管理与控制最有效的手段。

关键词：全面预算重要性   误区   建议

一、全面预算管理的重要性

全面预算管理对于实现企业的战略目标起着十分重要的作用，全面预算对未来的经营活动和相应财务结果进行充分、全面的预测和规划，并通过执行过程的监控，将实际完成情况与预算目标不断对照和分析，从而及时指导经营活动的改善和调整，以帮助管理者更加有效地管理企业和最大程度地实现战略目标。

在完全市场竞争下，全面预算受外部多变因素的影响，如果不进行预算调整，就会与实际产生较大的偏离。同时，全面预算管理的逐步完善，需要信息化系统的支持和综合性的人才来处理预算信息。

二、预算实际运作中存在的误区

主要表现为以下几个方面：

其一，预算概念：把预算视同财务预算，把所有预算工作都归结为财务部门的工作。认为预算是一项既费时又耗成本的活动。其二，预算组织：各相关职能部门因“条块分割”而缺乏整合力，预算执行部门不是积极配合而是设置障碍。其三，预算过程：预算工作“虎头蛇尾”，重视预算编制，轻视预算监控。其四，预算执行：预算工作只是为了能做出漂亮的指标，而与企业经营的实际情况脱节。只关注降低成本而非创造价值，员工认为预算执行阻碍了自己晋级和加薪。

三、在执行预算的过程中存在一些共同的问题

总结如下：

（一）预算内容单一

全面预算管理是财务管理的基础及主要手段。其内容应当包括经营预算、专门决策预算和财务预算三种基本类型，但现在许多企业预算内容仅限于部分销售预算、费用预算等经营预算和利润表等部分财务预算，没能做到全面覆盖，无法对经营管理进行有效控制与资源配置，仅作为费用控制的工具体现其功能。

（二）预算考核流于形式

由于预算形成机制不全面，使预算目标制定时，财务部门掌握的信息及数据不够全面。预算考核时，完不成预算目标的部门往往以“业务情况发生了较大的变化为由，利用信息不对称的优势“抗议”考核结果，导致绩效管理流于形式，预算指标的选取和设定也不能有效发挥其资源配置功能。

（三）预算目标呈现短期化

预算目标呈现短期现象，没有与公司战略目标衔接。公司的战备管理与全面预算管理脱节，各单位在报送年度预算及月度预算时，与报送中长期预算时采用不同的策略。即月度预算因为要考核，报送得比较宽松，完成目标比较容易;而报送中长期预算时，因为不涉及考核，报送得比较激进，不能切合实际。

（四）全面预算管理的信息化水平较低

全面预算管理体系建立、职责分工、流程再造及表格的模板均未能完善固化。预算系统掌握不熟练，Excel表格功能掌握不全。目前许多公司的全面预算管理仍然是手工的方法进行汇总和编制。由于受到手工编制的限制，对部分工作量特别大的预算内容采取了按照近似的结果进行了预计的方式，不能满足全面预算的要求。

（五）经营管理层对预算管理工作不够重视

经营层只重视自己的经营指标完成情况，只愿意把钱花在业务的外包成本上，而不愿意把钱花在管控系统软件的升级上。认为这些费用是不能产生效益的。是可有可无的。所以造成预算系统工具的落后，大大降低了财务管理部的工作效率。

（六）财务会计人员结构不合理

财务会计人员结构不合理体现在两个方面：一是财务部负责会计核算与财务管理的人员比例不合理。行业中的先进企业的财务管理人员与会计核算人员的比例一般为6：4。二是财务管理人员的知识结构不合理。财务部门的员工往往受限于会计专业的出身，缺乏相关业务知识，无法有效地与业务人员对接，实务中推进创新的全面预算管理的能力欠缺。

四、全面预算管理的措施及解决对策

目前许多集团企业已有专业的团队负责管理全面预算工作，并且有完整的、行之有效的全面预算制度、方法、流程和全面预算数据库系统，规避了全面预算存在的问题，让全面预算更好地服务于企业的管理。主要解决方法如下：

（一）通过建立完善的全面预算制度和流程体系，保证业务、财务的沟通顺畅

企业应建立健全预算管理制度、内部控制制度、内部审计制度、绩效考核和激勵制度等内部管理制度。固化全面预算的信息流转过程，保证业务、财务信息的顺畅沟通。

（二）提高全面预算管理的信息化水平

其一，多维数据预算的编制和分析。其本质是多个维度描述业务、财务数据，并进行分析的过程，其目的是满足快速变化的分析需求。其二，灵活建模。即满足快速变化的分析需求。其三，广泛接口。即能够很好地与核算、人力资源系统等接口，避免预算成为信息孤岛。其四，在线监控。即对预算执行实施适时监控与反馈。

（三）通过人才队伍建设，提高全面预算管理的理论水平

首先要做到优化内部组织结构。根据价值创造型管理体系的需要调整财务组织机构，可将财务部人员分为划分为总账岗、内控岗、预算岗、成本岗，将核算与管理严格分开，提高管理会计人员比例。其次，不断强化业务培训，熟练掌握全面预算方法和流程。

（四）改变经营者的观点

经营者为了能完成利润，不想到开源，而只是一味地在压缩费用。有些费用是可以降低的，比如：三公经费。招待费、培训费、差旅费。培训费和差旅费可以安排在本市，招待费不一定要在高档的酒店，严格招待标准。减少一些不必要的开支。而职工的工资预算不能压缩，应该逐年合理增加，要考虑到员工的升职空间。现在很多企业都存一个很大的误区，一味地压缩薪酬预算，造成许多执行预算的企业职工工资待遇几年甚至十年不涨。这样会大大打击员工的积极性，造成人才的流失。这对于完成预算目标是十分不利。

（五）利用员工绩效考核和与经营者签订责任状来保证预算的实施

在预算管理中业绩评价与考核起着十分重要的作用，按照奖惩制度将考评结果与各责任人的利益挂钩，调动员工的积极性。对于经营者可以利用预算指标与经营者签订目标责任书，激励经营努力完成预算目标，经营目标责任书要以结果为导向，以盈利为目标，强化成本管控，突出经营效益。

案例分析：以南京市城建集团为例。市城建集团隶属于市国资委下属单位，从2010年开始做全面预算至2019年为截止，已经有将近10年时间。目前已经形成自己一套成熟完整的全面预算制度和流程。在全面预算管理方面上取得了较大的成绩。可以说是一个成功的示范案例。每年因为全面预算管理为城建集团节约了大量的成本和费用。城建集团下属许多企业因为预算把控得好，由亏损转为盈利，每年均有结余资金上缴城建集团。城建集团预算委员会每年在10月份下达下个年度编制全面预算的文件，并附编制全面预算的时间节点表和一套全面预算分解的Excel表格。表格由全面预算申报表、营业收入、营业成本、管理费用、销售费用、研发费用、税费、固定资产、人力资源等构成，具体因各成员企业的业务性质和复杂程度而定。各下属企业收到预算文件后，将文件表格转发给各子、分公司、职能部门、事业部填写，填写后由财务人员审核修改。预算小组经过几轮讨论定稿后，财务人员将Excel模块的数据填写录入东华后盾公司的预算管理系统里。次年经办人员报销需在预算系统里填列，超过预算不予于报销，系统会自动退回。财务人员每月做预算执行台账，对于出现异常的数据提出预警。城建集团还聘请了中介审计机构专门审核每家下属企业的预算，对于不合理的费用上报预算委员会讨论修改。在预算执行过程中，每半年进行一次预算调整，对于一些不可控的收入、费用进行预算调整，填写文字说明。编制预算必须精确，对于超过偏差比率的给予经营层扣分，与其绩效挂钩，让经营层充分重视预算管理。

经济快速发展，行业环境变化也越来越大，我国企业必须依托更有力的方法，通过对全面预算管理的学习、运用，才能对外能有足够的竞争力，更好地发挥全面预算管理的作用。

参考文献：

[1]贾实.全面预算管理实践[M].机械工业出版社.

[2]李守武.管理会计工具与案例战略与预算管理[M].中国财政经济出版社.

[3]張凤林.汤谷良.卢闯.全面预算管理2.0解开管理者8大难题的钥匙[M].机械工业出版社.

作者单位：南京城市建设管理集团有限公司