江南春

其实，骨子里真正优秀的创业者都是乐观主义者，所以企业在好的市场中是万马奔腾，在逆境中就会有人一马当先杀出来，这时候比的不仅是创始人的智力，更是心力、定力。

2020到了，一场突如其来的疫情终于让我们懂得，2020其实就是叫我们归零归零。

疫情期间我写了一封信给分众的同学们说：刚刚过去的一年，可能是过去五年中最挑战的一年，这说明中国市场高速增长的红利已经结束了，我们被市场推动不断向前发展的十五年红利期已经结束了，未来十年，中国市场依旧会充满机遇，但我们要依靠主动成长才能赢得增长。

2019年是最具挑战的一年，也是过去十年对中国企业最有转折意义的一年。就像阿里巴巴参谋长曾鸣教授说的：“容易赚的钱没了，往后大家都得做更辛苦的事。”

2020年开春，一场突如其来的疫情使整个中国经济遭受了前所未有的剧烈冲击，看看微博、微信，我觉得企业界的优虑指数在提升，恐慌的气氛似乎也在漫延。

大家者陳口道，疫情终将过去，那背后挥之不去的不安到底来自何方呢？在此我想分享一下我在疫情期间的5点思考。

2020年最大的挑战是什么？

我的答案：不仅是肺炎疫情突袭。

我认为肺炎疫情只是一个暂时的黑天鹅。除湖北尚需几个月恢复元气外，二月底到三月大概率事件是疫情缓解，而人们对长期经济问题的担心开始逐渐超越疫情。

从2019年起，中国企业界经济界就进入了一个流感时期，并且极具传染性。这次流感的背景是2019年有二个红利结束了。

一个是人口红利，变成了人口焦虑。按照目前人口出生趋势，25年以后，中国可能只有七八亿人口，而且老龄化。

另一个是流量红利，变成了流量焦虑。移动互联网的使用人口和使用时长已到极限，没有增量了，移动互联网进入了下半场，流量成本会遏制不住地持续上升。

所以我们进入了一个存量博弈的时代。这个时代有两个特征：

第一是创新不断，模仿不止。

中國每年诞生的专利数在全球是第一位的，中国人创新力是很强的，但中国人模仿力更强，只要你创新了什么成功的东西，就会像鲨鱼闻到了血腥，大家都往这里游来，蓝海迅速变红海。

这使得创新带来的时间窗口期变得很短，三个月、六个月至多不会超过一年，所以同质化是一种必然，特別是在消费市场。

第二个特征：大多数企业都是量价齐杀。

这是存量博弈又缺少增量，同质化越来越严重带来的结果。

许多人原本认为我可以率先降价取量，结果是大家争先恐后被传染似的竞相降价。价格战、流量战导致许多利润越来越薄，甚至大面积亏损，是企业界的流行病。

而这次肺炎疫情中，有的企业又遭受大量损失，业绩崩盘，之后一定会有更大的清理库存、跳楼杀价的行为发生，并且无理性无底线。

我认为这才是众多企业家心里挥之不去的不安和恐隕。但同时我也看到，在这个时代强者恒强，真正在营收和利润上持续跑赢行业的永远还是那些大品牌。

疫情过后，企业会怎么做？

答案是：疫情过后，大部分头部企业和头部品牌不仅不会踩刹车，而且会踩油门。

表面上，疫情对大多数企业都带来很大的冲击，有大量企业面临生死存亡问题，许多人现金流熬不过几个月。但优秀的头部的企业在干嘛？其实都憋着劲抢反弹，扩大份额。

回归到常识，中国作为全世界最大的消费市场，这个消费规模会因为疫情发生改变吗？显然不会。市场规模就在那里，关键你在你的行业中是跑赢了大盘，还是淘汰出局了，市场份额是扩张了，还是下降了。

例如中国高端绿茶第一品牌竹叶青，春茶经销商会因为疫情无法召开。面对疫情，竹叶青立即着手推出主题宣传，告诉大家竹叶青精选峨嵋600-1，503米高山，只用明前茶芽制成。抓住每年明前茶的节点，大规模宣传。

其实大家经历过非典都知道，现在是非常时期，多喝绿茶，多喝高山明前绿茶，不仅有抗氧化的特性，还有杀菌消炎的特性。

非常时期要敢于出手，把危机转化成商机。

所以我认为，疫情对各企业影响不同，其实竞争格局有可能发生变化。然后銅咯节奏也会发生变化。特別是头部企业是憋着劲要发力的，想一举与第二梯队拉开差距，想抢夺没有竞争力的竞品退出后腾出的市场空间。而有创新能力、有差异化价值、有充分现金流的老二们，则暗暗地在想如何弯道超车。

我最近和不少头部企业的老大们电话交流，最大的体会是，他们认为有危机来、有寒冬来不可旧，会帮忙清扫市场。老大们较为统一的观点是：各行各业接下来是小公司全面离场，头部公司大投入扩张份额，品牌集中度会大幅上升。

所有竞争性的市场中，总有雄心勃勃的公司抢先同行，提前一步抢市场，打品牌，占份额。

其实，骨子里真正优秀的创业者都是乐观主义者，所以企业在好的市场中是万马奔腾，在逆境中就会有人一马当先杀出来，这时候比的不仅是创始人的智力，更是心力、定力。

我也给大家分享一下，在2003年，分众创业的第一年就遇到非典，过去10年奋斗累计的5000万一次性投入下去，但遇上非典只有支出没有收入，五个月就快烧完了。

非典刚开始的时候就有人提醒我收缩了，但我没有，我控制不住，因为我看到了一个非常大的趋势和机会。

这个趋势是什么：城市化。造楼，造完楼都要有电梯，没有电梯城市根本无法运转。所以电梯是城市化的基础设施，虽然电梯媒体全世界从来没人做过，但我相信它一定会成功。

而目我还看到了一个重大的机会，当时我做了10年广告，我发现广告是个反人性的行业，没有人要看广告。

看电视你看节目，看手机你看内容，这20天大家一直在刷手机，一天刷10个小时，你路过了上千条广告，你能记得住的说得出广告内容有几个？消费者不是来看广告的，是来看内容的。

我当时问自己：什么时候消费者会看广告？我发现只有在电梯这个独特的必经的场景中消费者才会主动看广告。因为在这个场景下，广告帮你打发了无聊，处理了尴尬。

所以我把5000万一次性都ALL IN进去，没有退路了。那时候分众公司每天灯火通明奋斗到午夜，最后吸引了我们同一楼层门对门的投资机构软银的关注。

2003年5月，软银投资分众传媒。随后，SARS过去，分众迎来了中国的黄金时代，一举覆盖了中国80%的优质楼宇，成为了中国第二大媒体集团。

分众在非典期间的启示就是：危机对于有雄心的人永远是战机，每一次危机的产生都是改变市场格局的机会。

谁能带领你在未来企业的这场疫情中胜出？

答案是：品牌化。

中国商业战争的核心要素在过去4C年中发生了三次重大的改变。

40年前短缺经济，广东人最赚钱，三来一补什么都能造。广东人在生产端、研发端最厉害，什么都能造、什么都能模仿，所以那时首富都在广东。

后面的日子当中，浙江人越来越厉害。宗庆后先生成了首富。他可以把一瓶水一瓶营养陕线卖到几百万个网点，买到中国的千家万户。在这个时候你可以发现，渠道端变成最重要，渠道为王。

又过了10多年，大家发现天猫、京东出来了之后，消费者想买一个品牌而买不到的可能性变得非常小，天猫、京东、淘宝上什么都有。在这种情况下影响消费者决策因素是什么呢？你会发现渠道端点多面广的优势不像以前那么重要了。回为生产端发生了变化，以前是短缺经济，现在变成了过剩经济。所有东西都过剩，买一瓶水有很多种选择，买一辆汽车有很多种选择，当你面对这么多选择的时候意味着消费者主权的时代到来了。

在这个时候商战的根本是：打赢消费者心智之战。

每一个品牌在消费者心智中都必须回答一个问题：你如何用一句话说出你的差异化，说出选择你而不选择別人的理由。

这个时候整个商战已经转向了消费者的心智端，你在消费者的心智端相对你的竞争对手如何取得优势位置？

在过剩时代，在消费者主权时代，企业的竞争力是什么？是品牌认知。因为你有认知才有选择，你跟竞争对手必须形成最有利于你的差异化，构建所谓品牌认知优势。

许多企业遇到的问题是，我的产品很好，为什么卖不掉？

尽管你做好了产品，管好了成本，铺好了渠道，但你依旧卖不掉，因为你都在管企业内部，而真正消费决策在外部，在消费者心智当中。

当你的产品优势不能转化为消费者的认知优势，你就是卖不掉。当你在消费者心智中不具备与竞争对手相区別的品牌心智认知，那么你陷入价格战、促销战、流量战，只是时间问题。

企业经营通常喜欢马上见效，什么能马上见效呢？要么搞促销，要么拉流量。所以大家销量一不好就促销，后来就不促不销，但促多了就越来越无感，而且企业利润越来越低，陷入恶性循环。

还有企业喜欢搞流量，短视频，直播，网红种草样样都来，每次直播都是全网最低价，就像吃伟哥，短暂高潮之后，是更长时间的疲软。拉流量，搞促销都是短期见效的，但解决不了你长期的生意发展。

许多人宣称，流量是一切生意的本质，而我觉得，品牌赢得人心才是生意的根本。流量只是品牌赢得人心的结果。

淘宝为什么有流量？因为消费者认为他是万能的淘宝。天猫为什么有流量？因为消费者认为品牌旗舰店都在天猫呀。京东为什么有流量？因为保证100%正品而且送货快，上午订下午就到，自营物流，疫区才能送。苏宁为什么有流量？因为“买家电到苏宁”，线上线下家电销量第一，自己有10万个售后服务工程师。唯品会为什么有流量？因为他是一个专门做特卖的网站，名牌打折上唯品会呀。

流量是品牌赢得人心的结果，我们要避免本末倒置。

你要买最能体现尊贵身份的汽车找奔驰呀，你要最有驾驶乐趣的气车找宝马呀，你要买世界上最安全的汽车找沃尔沃呀，你要买卖二手车找准？瓜子二手车呀，因为没有中间商赚差价。

这就是消费者心智端的条件反射，好的品牌就要化为标准，化为常识，化为不假思索的选择。

所以说，只有品牌深入人心，才是持续免费的流量，品牌力才能提升流量的转化率，品牌势能才能带来产品的溢价能力。

从同质化竞争中突围，核心在于产品创新和品牌打造。产品创新后也会有大量模仿者，把蓝海变红海，所以通过品牌打造抢占消费者认知优势建立护城河，至关重要。

许多人认为打品牌没效果反而增加成本，这是因为他们没有找到消费者心智的开关。优秀的品牌战略既体现了你产品的优势点，又是你与竞品的重大差异点，更是消费者需求的痛点，因此才能引发关注与消费者达成共鸣。

例如，王老吉凉茶以前只是一个地区性产品，卖好多年只有一二个亿。

去上海调研，上海人认为凉茶是隔夜茶。到北京调研，北京人认为凉茶是喝了会肚子痛的茶，看上去根本不可能全国大卖，但后来定位“怕上火，喝王老吉”，冲出去饱和攻击，第一年全国12亿，第二年25亿，十几年后一年250亿。

可口可乐在中国卖100亿，农夫山泉卖170亿，而一罐凉茶不怎么解渴卖了2.50亿，这还有天理吗？核心就是找到了消费者心智的开关。

以前，大家都把品牌广告作为成本项看待，市场不好时能压就压，觉得广告是花钱的。但广告的本质是挣钱的，如果你做了广告没挣钱，那是没做对广告。

许多人认为做品牌不如搞促销抢流量见效快，的确，品牌广告投放有量变到质变的拐点，拐点有时候一二个月，有时候长达半年到一年。

例如波司登羽绒服，2018年重新定位全球热销的羽绒服专家，“专注羽绒服42年，畅销全球72国”。

在新广告推上去的第一个月，百度指数在涨但销量不涨，第二个月销量就起来了，第三个月更是势不可挡。那一年5个月一举突破百亿，因为波司登基础好，在消费者心智中知名度夠高，只是有一段时间品牌老化，不断促销，形象受损。

重新定位之后，拉高势能，用国际设计师设计，价格提升30%，广告5个亿饱和攻击，同时羽绒眼有很强季节性，当产品创新加上广告音量推上去，迅速就引爆了，现在波司登已是当仁不让的国潮代表。

但也有许多品牌起效刁可口么快，因为量变到质变的拐点不一样。在拐点达到之前，往往有知名度提升，但销售效果不明显，而持续投放拐点达到后，就有明显销售溢出效果。

不是每个企业都能拥有品牌的，只有那些真正的好产品，一旦找到品牌的差异化价值，抓住了时间窗口，在传播上持续投入引爆，在渠道和用户运营活动上不断投入优化的公司，才能赢来战略拐点，赢来量价齐涨。希望这个疫情让大家停下来思考。

“不要浪费任何一场危机”，这场突如其来的瘦情让我们更加清醒，把我们的工作方式、生活方式、精神世界都做一次根本性改变，让企业的认知回归常识和本质，什么是你拥有的，什么是你要的，什么是你可以放弃的，什么才是你生意长期发展的核心。

品牌力就是企业真正的免疫力。品牌是资产，但无形资产在日常情况下经常被人所忽视。经过这次疫情就会发现，品牌是保险，关键时候是救命的，是决定生死的。什么是企业关键的反脆弱能力？

答案是：企业的数字化。

我们回顾一下，2003年非典的出现，推动了在线购物的发展，淘宝、京东都是在非典的背景下崛起，推动了整个消费市场的电商化浪潮。

而这次疫情又一次大幅度地提升了电商化的发展，特別在生鲜领域，像苏宁菜场、每日优鲜、叮咚买菜、盒马鲜生，一夜间普及度大增，更有人每天开闹钟在线抢菜。

与此同时，医疗在线化，像好大夫在线、平安好医生、微医互联网医院，都赢来了爆发式增长;猿辅导、学而思网校所代表的在线教育，也是指数级增长，迅速普及开来。

在线化数字化是中国各行各业的必然趋势，这次疫情让我们再次深刻理解了IBM20年前的一个广告：要么电子商务，要么无商可务。

分众也是同样如此，如果两年前遇到此次疫情，分众还在原有的运行模式下，那至少在疫期发生的一个月内分众将束手无策。

正如罗振宇所说：你喜欢岁月静好，其实现实是大江奔流。在一个黑天鹅满天飞的不确定的环境中，企图躺在旧有的模式下一成不变，那你的舒适区，会杀死你。

以分众为例，从2015年开始中国传媒市场已经发生了根本性的改变，2015年至2018年四年里传统媒体持续下降，而分众电梯媒体与互联网在持续上升。因为从2015年起，互联网的收视时间已经全面超过了传统电视的总和。

城市它流入群看电视的收视率在不折下滑，新闻资汛转移到了微陣微信新闻客户端，而在手机上用微博微信新闻客户端消费者是有选择的，大家都在看内容，很少留意看广告。

从娱乐节目上看，大部分的主流人群都从传统电视转去看网络视频了，但大部分的城市主流人群看网络视频都买了VIP会员，基本去掉了贴片广告。

主流人群不太看电视，看视频又是付费的，那么客户的挑战就来了，广告如何抵达主流人群呢？如何引爆主流人群呢？

分众的价值在这个时期得以凸现，因为分众覆盖几十万栋办公楼宇和社区公寓楼，每天覆盖31亿城市最有消费力和风向标价值的主流人群，在他们每天必经的封闭的电梯场景中形成了高频次强制性的触达。

用户往往没有选择的时候，才是广告主最好的选择。2018年分众广告收入做到155亿，几乎等于中国前三大卫视的广告总和。

但是这是分众原有模式的优势，如何运用互联网、大数据实现在线可分发、数据可回流、效果可评估、投放可精准呢？

2018年阿里巴巴150亿入、股分众后，分众就展开了面向未来的数字化变革与探索，分众正在成为全球最领先的数字化线下媒体公司。

从最早的插卡播放到云端在线推送，所以在这次疫情中大量社区封闭吋，分众通过云端广告推送让屏幕正常运作。而且我们去年把绝大部分屏幕都物联网化了，可以远程在线监控屏幕的播放状态，做到广告播放永不间断。今年奧运会我们还会开通奧运金牌榜，在线即时播送中国选手的战报！

同时，我们的智能屏还可根据每个楼宇的大数据分析，进行千楼千面的投放。例如，一线城市宝马7系可以选择10万元以上的楼盘，宝马5系可以选择7-10万元的楼盘，宝马3系可以选择4-7万元的楼盘。例如，装修公司，建材家电可以根据楼龄选择刚交楼的或交楼8年以上的。例如，还可以根据终端网点周边选楼。

只有分众与天猫数据银行是打通的。客户可以在天猫后台的数据银行看到投放分众带来了多少曝光人群，这些曝光人群中多少转化成兴趣人群，发生了加购、关注、收藏等行为。

这是线下媒体以前不可想象的，阿里巴巴过去两年赋能分众进行了数字化变革，让分众取得了原有模式的升级，差异化竞争力得以大幅提升。

不确定的永远是环境，确定的永远是你自己的竞争力和应变能力。

疫情过后，消费者会怎么变？

答案是：：级加速分化。

消费者端经历了这次疫情之后，消费结构和倾向会发生改变。小企业的经营受困、普通大众可支配收入水准下降，普通大众将在消费上更为谨慎。

他们会延缓决策部分非必要开支，而在必须进行的开支上，人们将把钱花在更稳妥、确定性更强、信赖感更强的产品上。通俗一点说，就是把钱花在那些品牌信任感安全感更好的产品上。

你的品牌要力争成为消费者心智的“默认选项”，在潜意识里化为标准、化为常识、化为不假思索的选择。

而有能力的白领骨千精英，城市3亿主流中产阶级，我认为会消费反弹，但消费会更呈现出我以前说的“三爱三怕三缺”：爱美爱玩爱健康，怕者旧死怕孤独，缺爱缺心情缺刺激。

他们的消费心理是不要什么低价的，要品质品牌心理满足感，不要谈什么刚需，要有逼格能体现我是什么样的人，没有什么是必要的，只有想要的，潮流的，商品不仅要提供功能，更应该能抚慰心灵和情绪。

品牌的创新，应该从解决问题到生活意义的创新，从使用产品到享受生活，从趋同消费到个性消费，从物质追求到精神愉悅。

一方面是新精致主义，精粹品质的崛起，以及这种匠心和品质所代表的生活追求和审美追求;另一方面是追求新健康生活，追求工作与生活，事业与家庭的平衡。

整个中国消费升级背后的动力是什么呢？

第一就是，中产阶级努力打拼之后的自我补偿和自我奖赏。就像滴滴打车最早在分众的广告叫“如果现实总拼命，至少车上静一静，全力打拼的你，今天可以做好一点”。

第二就是，成为更好的自己。现在有了钱之后一定要吃海鲜吃鲍鱼吗？不仅不能这样，而是要36天只吃蔬菜，每月一次轻断食，早起打卡跑步做瑜伽，还要看罗振宇的《得到》，参加樊登读书会，因为你觉得你要成为更好的自己，实现人格的自我跃迁。

疫情过后，中国消费分级会越来越明显：大众是清单式消费，中产阶级是冲动式触发式消费;大众是趋同化消费，中产阶级是趋优化消费;大众是功能化消费，中产是美学化精致化健康化消费。

新商业的创新将围绕着高端品质和精神需求展开，如何让中产阶级更有存在感、仪式感、幸福感和潮流感。

中国已经有25亿中产阶级，2025年中国将出现5亿新中产，这个人口已经远远超过美国的总人口。未来要成功的品牌，必须牢牢地锁定和影响这群城市主流消费人群，他们是意见领袖和口碑冠军，他们是中国消费市场的风向标人群，他们定义了品牌，引领了潮流。

我觉得五年之后我们来回看这次疫情，应该是中国经济的一次分水岭。消费市场将加速二级分化，企业也将加速度的分化。

还在每天想价格战，在中低端市场血拼的企业，利润会加速下滑，每年生意会越来越难;而那些锁定中国4亿中等以上收入阶层，用匠心品质和创新理念开创差异化价值，并把握住时间窗口引爆品牌，引領了潮流的企业，一定会改变市场格局，赢得定价权利，主导市场标准，主导市场份额。