袁梦舟

一、导言

创新和进步是当今企业发展的主题。随着社会不断发展，市场竞争越来越激烈，一个组织为了有效应对竞争，不断完善组织结构，提高效率，必须要重视员工在组织中的力量。员工建言行为作为一种体现员工积极性和主动性的角色外行为，在组织中起着越来越重要的作用，也得到了学术界的广泛关注。

通过梳理近年来员工建言行为的相关文献，发现影响建言行为的因素主要可分为三类，个体层面、领导层面以及组织层面。其中，个体因素从认知、情感、个性、价值观等角度来探索员工建言行为的因素；领导层面从真实性领导、权威型领导、家长式领导、授权型领导、双元领导、自我牺牲型领导、辱虐管理、领导幽默等不同的领导风格和领导方式来探究对员工建言行为的影响。在组织层面、组织类型、组织结构、组织氛围、组织绩效、组织环境也都对员工建言行为产生着促进或者抑制作用。

二、员工建言行为的概念

(一)建言行为定义的发展

“建言”这一概念最早可追溯到经济学家阿尔伯特·奥托内·赫尔斯曼，他1970 年在其著作《退出、建言与忠诚》一书中建立了EVL 模型，认为身在组织中的员工在对周围现状感到不满意时，主要采取三种措施试图改变现状:退出现在的组织，比如离职或者调岗等；向组织提出建议；忠诚于组织。此模型开启了对建言行为研究的先河，但是它将建言行为定义于员工对组织感到不满时才会做出的行为，过于片面。因此许多学者对赫尔斯曼的模型提出了质疑和改进。费雷尔在1983年在赫尔斯曼模型的基础上进行了完善，加入了忽视这一元素，建立了新的EVLN模型。Van Dyne和Lepine 提出了员工提出建议不仅仅针对负面的情形提出批评，也有可能是对组织更加完善提出建设性的意见，这一说法得到了普遍的认同。

(二)中国背景下的建言行为

《诗经》云:先民有言，询当刍荛；苏轼曾说:千夫诺诺，不如一士之谔谔。古代许多领导者就已经对建言十分重视。诸葛亮在《出师表》中曾言:愚以为宫中之事，事无大小，悉以咨之，然后施行，必得以裨补阙漏，有所广益。在中国组织情境下，Liang 和Farth 又将建言行为划分为促进性建言行为和抑制性建言行为，前者是员工针对组织目前的发展提出合理化的建议，以促进组织更好地运行；后者是员工对组织感到不满，针对组织目前运行中出现的问题提出不满或者困扰，从而削弱组织绩效。 促进性建言可以使组织更有效地运转，而抑制性建言可以使管理者及时意识到组织存在的问题并及时纠正。

中国是受传统儒家文化影响的国家，家本位思想、等级观念使建言行为受到很大影响，儒家的中庸理念、以人为本以及集体主义文化下的权力距离都使中国式的建言行为不同于西方，具有中国特色。在此基础上，段锦云和凌斌又根据建言的动机不同，将建言划分为两个维度:自我冒进式建言和顾全大局式建言。

三、组织对建言行为的影响因素

员工身处于组织中，组织结构、组织氛围、组织绩效均对员工的行为产生重要影响，本文主要从团队和组织中的环境两个因素出发。

(一)团队因素

随着对员工建言行为研究的深入，越来越多的学者开始关注团队层面的建言行为。有些学者认为，是集体的组织行为提高了组织绩效。在当代组织的发展过程中，团队合作愈发重要，团队建言行为可能会为组织发展带来更多的益处。Morrsion 等认为，员工在团队中会形成共享信念，从而促进员工建言行为的产生。他首先提出了团队建言氛围这个概念，并划分了两个维度:团队建言安全信念和团队建言效能，当团队成员感受到安全感以及通过建言可以提高团队效能时，会主动提出建议。段锦云等认为，团队成员的责任心、外向性、主动性这三个人格变量对团队建言行为有着重要的影响，团队极端个体对于团队建言氛围的行为具有显著消极的影响，团队建言行为不仅是团队建言氛围的结果，也是团队建言氛围的前因变量。团队整体的建言情况，可以用来评估团队成员个体建言的主动性，从而促进团队建言氛围的产生。肖君宜和段锦云等认为，团队变量对团队建言行为产生了重要影响。Mcgrath 建立了团队“输入—过程—输出”模型，根据这一模型，大量的研究证实了团队输入变量和团队过程变量对团队建言行为产生影响。其中，团队类型中的解决问题型团队、自主管理型团队对建言有正向影响；合理的团队结构不仅能够减少成本、提高效率，也能促进建言行为的发生。Morrsion 认为，团队成员数量与建言行为呈反相关；向长春认为:团队内部信任对促进性建言行为和抑制性建言行为均有显著的正向影响，而团队内部冲突负向影响促进性建言行为。在研究建言行为的过程中，团队因素也可作为调节变量出现，刘艳艳的研究探讨了团队程序公正、团队分配公正、正向调节与领导、同事的文化差异和与领导、同事的建言行为的关系。

与此同时，也有一些学者的研究表明团队建言会对组织创新和组织绩效产生负向的效果。梁建和刘兆鹏认为团队建言使团队创新呈现正向递减的趋势；Detert 认为团队建言对象错误的话会对绩效有负面影响；邓今朝等认为团队建言存在临界值，当超过临界值，正向效果就会变为负向。通过梳理团队建言的文献发现，目前焦点在团队层次的建言行为的研究还较少，而且存在着不同的研究结果，正是这些看起来矛盾的研究结果，推动了学者对团队建言的探索。

(二)环境因素

员工建言行为在组织因素的影响下不断发展，深受组织中各种氛围以及价值观的影响。贾殷认为，员工通过感官感知组织环境，再主观地把感知系统化为对组织的评价，然后通过个体行为使自身与组织达到一种动态的平衡。因此，当组织人员认同所在的组织氛围时，即在组织中感受到了公平、高效或者在团队合作中感知到友好时，会通过建言来使组织更好地运行。凌文辁等将组织支持感分为三个层面:工作支持感、员工价值认同和对利益的关心，李昶认为高的组织支持感会正向影响员工建言行为，同时，拥有较高组织认同的员工，会对组织表现出更多的有利行为。

组织中存在组织政治，国内学者将组织政治定义为工作场所中的流言蜚语、职场八卦、溜须拍马、站队现象等的总结。孙义文认为，组织政治知觉对员工的沉默行为有着显著的正向影响。邓琪等认为职场负面八卦负向影响员工建言行为。刘巨钦和宗博强等认为，职场排斥负向影响员工建言行为。Nielsen 认为，员工在组织中产生的职场友谊能够优化组织氛围，使组织中的员工互相帮助、乐于分享。陈晨认为，职场友谊能够促进员工做出建言行为。

组织在形成和发展的过程中会形成组织的价值观。马贵梅等认为，当员工与组织价值观相匹配时，匹配程度越高，员工为组织做出建言行为的动机就越充分。夏宇寰等探究了工作场所中的“冷暴力”，认为工作场所的无礼行为正向影响员工的自我损耗，从而负向影响员工建言行为。周浩、龙立荣认为，当员工感知到工作环境的威胁时，就会产生工作不安全感，当工作不安全感较高时，员工会重新审视自身与组织的关系，认为此时建言具有一定的风险性；当员工处于中等程度的工作不安全感时，会希望通过建言来提高对工作环境的掌控，因此，工作不安全感与员工建言行为呈现倒U形的关系。

四、组织视角下员工建言行为的结构与测量

Van Dyne 和LePine(1998)经过实证研究，开发了单维度的建言行为量表，共有6个题项。后来经过对员工建言结构的多维度分析，又将单维度拓展为三维度，包括亲社会型建言、防御型建言和默许型建言。在中国背景下，Liang 和Farh(2008)最早将员工建言行为划分为两个维度，促进性建言行为和抑制性建言行为，并开发了一个10个题项的测量量表，其中，促进性建言行为和抑制性建言行为各5个题项。Liu 等(2010)根据建言对象将员工建言行为分为向同事建言和向上级建言两个维度，并将Van Dyne和LePine(1998)开发的单维度量表进行改进，6个题项用来测量对同事建言的行为。段锦云和凌斌(2011)根据建言的动机将员工建言行为更加细化地分为两个维度，顾全大局式建言和自我冒进式建言，开发的测量量表共11个题项，其中顾全大局式建言的测量题项6个，自我冒进式建言测量题项5个。组织视角下的员工建言行为的研究，目前使用较多的是Van Dyne 和LePine(1998)的单维度量表以及Liang 和Farh(2008)的量表。如表1所示。

表1组织视角下“建言行为量表”使用情况

五、未来展望

目前从个体因素、领导因素入手，对员工建言行为的研究已经日渐成熟，而对于组织中的建言行为的研究还有许多空间。现在已经有了一些关于组织氛围对建言行为的研究成果，未来可更加细化为组织中的公平氛围、组织文化、创新氛围、团队道德氛围对员工建言行为的影响。在团队层面，出现了许多相反的研究成果，我们可以继续探寻原因，找出更多的影响因素，从而更加完善组织结构，提高组织绩效，鼓励员工为组织做出更多贡献。在组织环境对员工建言行为的研究中，从文化角度着手的研究还不多，未来可以通过研究跨文化差异、东西方文化对比来探究不同的文化对员工建言行为的影响。